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小陈给小杨布置了第一项工作任务,表面看来是

2019-09-15 01:13

作者:匿名1449次浏览

怎么破?如何才能在给下属布置任务时,下属可以正确理解和听懂。

3、耐心不足

领导行为理论:领导的有效性取决于领导行为和风格

员工工作业绩得到提升或有建设性的开展工作,要公开表扬,让员工有成就感,让其他员工形成价值标准和努力的方向。一旦员工犯错还是私下批评为好,既让其了解自己的过失,又保全员工的自尊心,员工会产生感激和心灵贴近的感觉。

第三步:如果与期待的结果有差距。

4、缺乏人情,太过僵化

大家好,我们开始上课。今天我们来一起学习《管理学原理》的第八章领导的第四节:领导角色的转变。当一名优秀的员工晋升成为了领导者,他该如何转变角色呢?他该如何从“自己干”变成“带人干”,从而带领团队达成组织目标呢?带着这样的一些问题,就让我们一起开始新的一节的学习。

这种现象在企业中并不鲜见。表面看来是员工不积极主动解决问题,实际根源在管理者。有的管理者喜欢和下属拉开距离以示权威,但没想到这样做的后果危害很大:

伙伴2:针对上月新进员工,下周一开始,按照工作布置的3个要点进行工作布置,每2周进行一次工作成果检查,有问题及时提出反馈要求进行改进。

90后喜欢拥有充分自由发挥的空间,管理者在给与指导的同时,也要给他们发挥的空间。对于他们努力做出来的成绩,要给予及时的肯定。

第三,控制方式的转变,从直接控制变成间接控制。管理者要转变控制的方式,更多地学会培养下属,培养出更多的人才。

2、分裂组织团队精神

各位伙伴,你有没有遇到过类似的情况,或有类似的经历呢?

他的一个主管,管理是非常严格的,错一次,他没说什么,指导了他,错两次,他也忍了,终于,到了第三次的时候,他对这个员工说:“小李,下次不要再犯错了,要不给你的绩效打C。”这种生硬的沟通,虽然会对员工有一定的作用,但员工心理始终会不舒服,他心理可能会想,那我就继续再错一次,看你怎么办?于是就继续错下去,直到两人翻脸分道扬镳。

领导(Leading):指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导的本质:组织成员的追随与服从。

在布置任务时,要考虑和员工的能力相匹配,施加的压力要适度,不要过多安排超越其能力的工作,如为了锻炼他而布置难度过高的任务时,要适时给他提供一些帮助,切不可布置了任务后,不管不问,伸手只管要结果,在没有得到自己预期的结果时,就横加指责。

伙伴6:完成好的表扬,次数累计。中间确认他们何时寄到。

3、懂点网络用语

第一,职责上的转变,从领头羊变成牧羊人。通俗来说就是,原来是自己干的,现在你要想办法分配给下属干。

3、多些表扬,不要经常当面斥责员工

【片段关键点揭密】

2、提供晋升机会

四、自我评价方式的转变,从关注个人绩效变成关注组织绩效

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何舒卉/文

有句话叫:下属有功我有功,下属无功我有过。如果你的下属干得好,那作为领导者说明你干的不错。但如果下属干的不好,那就是领导者的原因。领导者对下属赋有最终的责任。

如果一个领导者让下属去谈一个合同,最后合同谈判失败了,那责任还谁来负呢?是完全由下属来承担责任吗?(一起说,不是的)

那领导者有没有责任呢?有的,负有什么责任呢?(点同学回答)用人失察监督不力的责任,对吧。

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我们评价一个导演,不看这个导演多有才华,而是看他导演过的电影票房是多少,口碑怎样;我们评价一个球队的主教练,不是看他过去有多么辉煌的战绩,而是看他率领的球队到底拿没拿过大赛冠军,能不能撑起这个球队的未来。对一个管理者的评价,需要从他过去的个人评价转向对他所带领的团队的评价。

图片 2

何舒卉/文

没有人会把一个团队的失败归咎在其中一个普通成员的身上,团队管理者要对最终的结果总负责。从个人绩效到组织绩效的评价方式转变,实际上对很多刚走上领导岗位的人来说,更大的挑战来自于心理。以前你作为一个优秀员工,你的成就来自自己,但是作为管理者,你要习惯从聚光灯下走到后台,为你的团队鼓掌。

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有家公司要求常务副总和其他副总进行沟通签订公司目标责任书,企管部负责收集整理。之后,常务副总要求企管部根据各分管副总的职责拟定了目标责任书初稿, 经他审核之后,再由企管部分别到各副总处进行沟通签字。结果,有些副总对有些指标存在异议、提出意见,拒绝签字。于是企管部经理便把这些意见转达给常务副 总,而常务副总仍然没有直接和相关副总沟通,还是要求企管部经理向相关副总转达自己的意见,但人家还是拒绝签字。就这样,企管部经理感到很难堪,这项工作 已经明显超越了企管部经理的职权范围。

表扬或奖励,可提高下次工作的积极性。

三、如何与90后沟通

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在和员工沟通时,不要总是有意制造一种比员工高一等的优越感,要搞清楚上下属之间虽职级不同,但人格始终平等。一旦你表现出那种唯我独尊的姿态被员工感觉到,那原本和你走得挺近的员工也会慢慢地和你拉开距离,隔阂便随着距离而产生。

第二步:在工作进展过程中进行确认。

3、给与充分发挥的平台

二、工作技能的转变:从关注业务能力变成关注管理能力

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图片 3

何舒卉/文

评价一个好员工,我们可以说这个人的“业务能力超强”;但评价一个优秀的管理者,一定要说他“管理能力超强”。

管理能力分为两大部分:①对事情的管理能力 ②对人的管理能力

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何舒卉/文

“管事”的能力:PDCA模型

P:Plan计划。每周都要开例会,在例会上把管理者的计划跟大家说清楚,你要对每个人布置具体的工作,整体上要做排兵布阵。

D:Do 执行。管理者需要协调资源,解决关键问题,接受下属的问题询问,经常给他们建议,帮他们做决策。

C: Check 检查。管理者要定期的、不定期的检查和督促每一个人的工作进展,检查他们的工作做到什么程度了,遇到哪些问题。

A:Action 改进处理。通过已经发生的事情,总结提炼出经验和规律,形成标准化流程。

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图片 5

何舒卉/文

我们在决策这一章讲过,决策的类型根据问题的性质的不同分为程序化决策和非程序化决策。

程序化决策解决的是例行的问题,而非程序化决策解决的是例外的问题。而作为一名管理者,主要处理的都是例外的问题。管理就是处理例外的事情。例行的事情,是公司过去经验积累形成标准化流程来解决的,管理者主要负责处理例外的事情。

提问,点同学回答:企业中高级基层管理者经常遇到什么类型的决策呢?

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何舒卉/文

管人的能力:①选好人 ②用好人

①选好人:想办法找到你下属的优势所在,并且能够把这个优势发挥出来。我们在第二章泰勒的科学管理理论当中学过,泰勒有一个非常有名且重要的结论就是:

“每个人都可以找到他可以成为一等工人的地方。”

所以,改变别人不如因才适用,要坚持“手指理论”用人所长,而不是“木桶理论”补短板。

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②用好人:对下属做到及时反馈。英文叫做feedback。反馈分为正反馈和负反馈。正反馈——表扬,负反馈——批评。表扬最重要的价值就是能让员工正确的行为重复出现。表扬的核心就是三个词:行为、影响、鼓励。

举例:小张写了篇广告文案,写得非常好,你怎么表扬他呢?

行为:“小张,你昨天那篇文案写得非常好,使用了新的字体,排版非常漂亮,配图找得也非常好。”

影响:“这篇文章的浏览量达到了本月最高,而且让我们的商品转化率提高了20%,大大提高了商品的销量。”

鼓励:“小张你是最棒的,希望你继续努力,在以后有更好的文章出现。”

美国的一位管理学家写过一本书,叫做《真话不必伤人》,批评者常犯的四种错误。

心直口快,看到了员工做错了事情,马上就批评他,完全不考虑员工的感受,不考虑当时的场合。

以我为主,批评别人的时候完全站在自己的角度去看,而不是站在被批评者的角度去批评。

对人不对事,批评的时候上升到人的态度、品质的层面去批评。

猜谜游戏,批评者不能够清楚地表达出自己的观点,批评不能直指要害,员工很可能不服气。

1、增加管理者决策风险

确认工作的开展方式和进度是否合理。

1、鼓励大胆尝试

在上一节课当中,我们学习了领导的概念。什么是领导呢?领导的本质是什么呢?

2、适可而止,不要给员工太多的压力

5、下属在接收任务和完成任务的过程中,主动追溯任务背景、主动沟通实施计划、做的过程中也能阶段性反馈成果

1、没有目标

此外,我们也介绍了不同类型的领导理论,包括:

经常有这样的现象,当领导布置完任务后问大家听清楚了没有,有没有困难?很多时候大家都说很清楚,并保证能完成任务。可是一旦去做,却又犯迷糊,要完成什 么标准也不清楚。如何解决这个问题,这就要求我们的管理者要积极营造一种氛围和习惯,布置工作任务时,要让员工充分说说有什么问题,认真、谦虚的聆听一下 具体执行者的反馈,这样对管理者做决策很有帮助。

2、进展过程中确认,

作为90后的上司,如果你还在用呆板的管理风格,那你必须要改变自己的管理风格了。以前那种命令式的管理方式已经不适合他们,反而会让他们反感而产生抵触情绪。管理90后,最好采用刺猬拥抱式管理,即既要保持一定的距离,保持主管的威严,同时在私底下,也要经常和他们聚聚会,吃吃饭,培养感情。在分配工作的时候,最好能够用商量的口气来进行,要体谅他们的困难,为他们分忧。

领导权变理论:领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响

员工对团队充满希望时,他会及时向团队汇报发现的问题。如果对团队失望时,员工的积极性会减弱,一旦员工对团队彻底陷入绝望,面对团队,他就会一言不发,即便看到团队发展到了危险边缘,也会无动于衷。团队中这样的人多了,那离崩溃就不远了。

4、符合期待结果:及时给出鼓励或表扬

作为管理者,我们要帮助他们实现自己的价值,让他们觉得自己在公司里工作是有成长的。

小结:管理方式的四个转变(学生一起回答总结)

1.职责上的转变:从领头羊变成牧羊人。管理者要发起工作,提出要求,分配下属,过程决策,在布置工作的时候要善用三个词,背景、任务和目标。

2.工作技能的转变:从原来的业务能力转变为管理能力。管理能力包括两项:第一个是管事的能力,要使用PDCA,计划、协调决策、监督检查、固化经验规律;管人要选好人、用好人,选人就要发挥优势,用人就要善用表扬和批评。

3.控制方式的转变:由直接控制转为间接控制,直接控制你永远只能当一个小组长,间接控制你可以培养出十个像你一样优秀的员工,你便可以成为将军。

4.自我评价方式的转变:从关注个人绩效转为关注组织绩效,你成为管理者之后,成就感和价值感不再来自于自己获得冠军的喜悦,而是来自于你的队员、你的球队获得总冠军的欣慰。

以前接触过一名业务经理,人很能干但度量不够,每每听到员工意见与自己相违背时,就会生气怒骂,甚至有时候还屡屡提及。次数多了,让不少下属羞愤交加,不 久之后就另寻东家,他较终成了孤家寡人。此法实不可取,不管员工的意见和建议好与坏,都要积极聆听。好的意见和建议,不仅要认真听取,还应给予一定的奖 励,以提高大家的积极性。

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4、鼓励参与

领导特质理论:领导的有效性取决于领导者个人特性

6、放下架子,让员工不要有压力感

伙伴3:和团队成员明确要做的事,做什么,目标是什么,时间节点是什么,分别在什么进度的时候,给到一个反馈。

2、用其所长,避其所短

三、控制方式的转变:从直接控制变成间接控制

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何舒卉/文

举例:你是一个销售负责人,马上到月底了,这个月团队的销售任务还没有完成,怎么办?(点同学提问)

应该抓紧时间自己去找一个大客户,赶紧完成销售任务。

你很焦虑,这个时候你面临着两个选择:

第一,自己亲自上手搞一个大单,因为你有人脉、有资源,你可以靠这一个大单,把团队这个月的销售任务完成;

第二,你逼着你的团队想办法,你帮他们提供资源,让员工在你提供的资源基础上去搞定一个大单。

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何舒卉/文

前者是直接控制,后者是间接控制。如果管理者选择了间接控制,可能这个月还是完不成目标,但是你能用这种方式逐步把你的队伍和员工给锻炼出来,你会慢慢地通过你手下员工拓展疆土。

一个最强的销售在一定时间之内可能最多搞定10个大客户。但是如果你能培养出10个跟你一样强的销售。你们就可以在一定时间之内搞定100个大客户了。

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这就是间接控制比直接控制带来的更长远的优势和价值。作为一个管理者,不要只顾眼前的结果,你一定要想办法变成间接控制,让员工在反复磨炼中成长起来,培养出更多人才,你的疆土就会不断的扩大。

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授权

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人在轻松的氛围下更富有创意,更易激发人的潜能,从而产生更大的工作效能,否则,人的主观能动性就不能得到积极发挥,甚至锐意进取的精神也会逐步消失。管 人要管精神,不要光管躯壳,尤其是对那些需动脑层次稍微高点的工作。比如技术或管理人员,有时候他在思考问题,而你根本就看不到他在思考什么?而你不能说 他没在工作。

我们通常都希望员工具有主动性和积极性,自己可以负责、高效的完成所有的工作,还有一个比较好的工作成果。如果都是这样的话,无论谁做这个管理者,都没有什么太大的关系了。

四、如何留住90后

那么其实在实际当中,每一个领导者都是从基层的员工做起的。作为一名普通的员工,主要是“自己干”,而一旦成为了领导者,就要变成“带人干”。在这个角色转变的过程当中,有哪些方面的具体转变,这当中作为一名领导者又有何需要注意的呢?

8、面对过失,勇于替下属担当责任

向下属交办工作的流程:

难道90后真的那么难管吗?

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员工是战斗在一线的具体操作者,他们所了解的信息往往比管理者更为具体和深入,而这些信息又是管理者决策的关键依据。如果管理者在听不到基层的意见和建议时就贸然决策,极有可能导致决策的准确性发生偏离,错误的决策一旦执行,甚或导致错误的后果。

小杨是公司今年新招的大学生,从美国一所名校毕业,积极主动,聪明肯干。她很幸运,她的上司是一位去年刚刚被提拔位主管毕业才三年的小陈,小陈也是从基层做起有丰富的基层工作经验。小杨到岗一周后,小陈给小杨布置了第一项工作任务:你这周把A客户的需求看一下,做一份方案设计书,参考这个模板就可以了。小杨非常认真的点点头,说:你放心吧,我会努力做好的。小陈微笑点头说:好的,就看你的了。

朋友抱怨:他们是一家房地产销售公司,目前员工有一百多人,其中60%是90后员工,而且多是销售人员。这些90后的员工,有些人家庭条件不错,参加工作只不过是为了有份工作,所以工作上并不能全力以赴,甚至有的动不动就离职,一不高兴就不来了等等。

第二,工作技能的转变,从关注业务能力变成关注管理能力。而其中管理能力又分为管事的能力和管人的能力两大块。

4、不要总是用自己的标准随意评定员工

如果你在给下属布置任务时,可以与下属达成清晰的目标共识,合适节奏的进度反馈和确认,有意识培养团队能积极主动确认进度和目标完成情况。会让你的工作成效倍增。

管理90后,主要有足够的耐心。由于生活环境的原因,很多90后家庭条件优越,动手能力不够强,往往进入工作状态比较慢,也有可能会经常出错。作为主管,需要有一定的包容心,才可能真正管好90后。我们要让他们有犯错的机会,同时耐心等待他们的成长,只要他们是有潜质的。

一、职责上的转变:从领头羊变成牧羊人

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图片上的这个人大家认识吗?

郎平。(一起说)

在今年刚刚结束的里约奥运会上,中国女排在历史上第三次捧起奥运会冠军奖杯,重返奥运巅峰。而其中55岁的女排主教练郎平也终圆球员、教练双料奥运金牌梦。

郎平在做球员的时候,因为出色的身体素质和精湛的扣球技术,她被称为是“世界第一扣球手。”此外,热爱她的球迷们还送了她一个称号,叫做“铁榔头”。(一起说)

无论是做球员还是当教练,郎平都做得十分成功。可以说,从“自己干”到“带人干”的角色转变郎平完成得十分好!

从明星运动员变成教练员,从自己努力成为奥运冠军到转变成如何带领团队获得奥运冠军或者培养更多的奥运冠军。

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从领头羊变成牧羊人,从过去是羊群里跑的最快的那头羊,领头羊,站在羊群的最前面跑的最快,而现在要站在羊群的最后面,指挥协调调度整个羊群向着一个方向一起去移动。

这都是从员工转变为领导者之后要进行的职责转变。

通俗来说就是,原来是自己干的,现在你要想办法分配给下属干。

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那很多人就有一个困惑的问题,那就是:我该如何让下属去干呢?我该怎么去布置任务下属能够更加高效地完成工作呢?

那么,这就要注意给下属布置工作3个关键词:①背景 ②任务 ③目标

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何舒卉/文

背景:做这项工作的原因、背景和目的,你需要让员工知道这项工作背后的信息。我们为什么要做这项工作?

任务:具体的任务、动作是什么。

目标:最终想要什么结果或是达到怎样的标准,包括数量、质量、时间、成本等全方位的清晰界定。

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那我们来举一个具体的例子来看看怎么做。

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何舒卉/文

举例:公司来了一批客服新人,都是刚毕业的大学生。他们没有经过系统的培训就上岗,造成客服工作不很专业,客服系统投诉率飙升。这个时候管理者应该把客服培训主管李四找来,给他布置一下具体的工作:

首先你就要和他交代一下什么呢?(一起说)背景。

我看了一下最近的客服投诉率,这个比上个月是增长了近10倍。这个上涨得很厉害。主要原因是新进的一批客服人员都是新人,没有这方面的经验与知识。所以,主要问题就出在这里。所以,你看在布置任务的时候,首先就是要交代清楚任务的背景。

第二,你要给他布置具体的任务。(一起说)那可以怎么做呢?(点学生回答)

①要把这些30多名新员工集中起来,做一次不少于一天的培训,或者请客服工作人员中资历最老的、最有经验的员工给大家培训;

②你要把客服常见的问题汇总成册发给大家,一定要让大家背下来,而且在电脑上随时遇到问题可查;

③你要找几个老员工给这30多个新员工配上教练或者导师,每周必须要拿出三四个小时时间,要做一对一的辅导。

第三,给他明确的目标:

①下个月用户投诉的次数要比上个月要下降50%,下降一半;

②这一批来的客服的新员工一个月后转正率要全部超过90%,十个人当中一定要有九个以上是合格的。

通过背景、任务、目的三方面去布置任务,可以更好地帮助下属更好地完成工作。

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你肯定经历过原本很轻松的工作场景由于领导的到来而变得紧张起来。以前我认识一位主管,动不动就批评员工,一点也不顾情面。大家跟这样的主管沟通感到很拘 谨,怕出问题,根本不愿意和他沟通,但也不愿意得罪他,甚至还曲意恭维,其实心早已离开了他。可悲的是,这位主管还一直认为把员工一个个的搞成蔫菜叶,凸 显自己很出色,其实员工内心都很烦这样的管理者。

伙伴5:本周四找小李确定工作完成情况,检查文件清单,根据情况看是否需要增加人手,是否遇到问题

一、认识90后员工管理存在的陷阱

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7、布置工作,不要超越下属的权限范围

第一步:表明期待,安排工作。

1、100%站在他们的角度

在从普通员工到领导者的过程中,主要有四个方面的核心转变:

3、降低员工工作积极性

【行动计划篇】

4、情感关怀

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当下属做错事情被怪罪时,有的管理者不仅不和下属一同承担责任,反而会一味推卸甚至责骂,把下属搞得很难堪。管理者不要忘记,不管是自己的决策问题还是下属的工作不力所造成的问题,作为管理者都需要担责。

伙伴4:计划对上周布置的工作任务,以周为单位,每周进行跟进检查,周期一个月,让彼此熟悉对方的做事节奏。

面对违纪的员工,其实我们大不必大惊小怪。因为人无完人,谁不犯错呢?以前公司有个90后,统计数据经常出错。

那么,带着这样的一些问题,今天我们就开始这一节的学习。

如此等等,其危害程度远不止这些。因此,管理者要让你的员工敢于面对你说真话,和你在同一个阵线去解决问题。这关键看管理者的基本素养能不能让员工认同,看管理者能不能给他们创造一个积极发言的环境。

你希望自己可以提高到几分呢?

2、不用生硬的说话方式

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1、放低姿态,拉近和员工心灵的距离

暂停阅读3秒钟,请打分。。。。

对于90后,我们一定要鼓励他们多去尝试,不要怕犯错,甚至要敢犯错。在工作中不要限制他们的个性发挥。其实很多90后的创意能力都很强,只不过这些都需要管理者去发现。

第四,自我评价方式的转变,从关注个人绩效变成关注组织绩效。

5、布置任务,充分聆听员工的意见

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我认识一个做人力经理的朋友,他对付犯错的下属就很有办法。刚开始,她肯定不会生硬地跟你沟通,而是会半开玩笑地对你说,老大,这个犯错会造成一些严重的后果哦,像你这么细心的人怎么会犯这种错误哦!一般下属听到老大这样跟自己说话,第一反应就是,上级很尊重我,很重视我,我下次一定要细心点,不能再犯这种错误。有时候,管理者不要总是让自己高高在上,适当放低自己的身份与下属沟通,会收到很好的效果。管理是一种艺术,不管用什么方法,能够达到你的管理目标就是好方法。

铝道网】时常遇到其他部门的员工来问我有关业务上的问题,我很纳闷,为什么他们宁愿曲线解决问题,而不直接向自己的主管请教呢?后来发现他们害怕和主管沟通,即便 不理解主管布置的任务,也不敢多问,为什么呢?主管很严厉,员工一提问,主管就批评他们笨。这样一来,很多员工即使有疑问也不再去提了。

小结一下,在给下属布置工作时,关键节点是头、中间、尾,开头讲清楚,中间要检查,结束要表扬。这是一个全过程管理,考验的是团队管理者的全过程跟踪能力。这也是管理者的基本管理能力。

管理者在布置任务的时候,应该就工作内容,要求,标准,完成时间,注意事项,完成方式等,与下属有充分的沟通,听取他们的意见。这样不仅能够让他们快速了解你交办的工作,而且能够提高他们的工作积极性,同时能够保证他们能够按照你的要求来完成任务,有这么多好处,何乐而不为?

作为一名管理者,如果能做到这些,你就会树立起真正的威信,员工自然会向你敞开心扉,诉说衷肠,这样的话,你就不用再发愁你的员工在面对你的时候封锁自己的心门,有话不说了。


很多管理者总是抱怨90后这也不行,那也不行,其实是他自己不行。因为不懂用人的管理者,无论是给多厉害的人给他,他都无法用好。而善于用人的人,则可以把一个良莠不齐的团队打造成一个战斗力极强的团队。管理者一定要学会发现每个下属的长处,然后用利用他们的长处,包容他们的短处,对于那些不影响工作的短处,甚至可以忽略。

也许会有担心这样会不会限制了下属的自由?或许下属会有自己的方式和节奏?这个方式是根据不同员工的不同成熟度,以及你自己的经验,对结果的提前矛头预判是否准确等方面的因素综合考量的。如果是老员工、有经验、有主动性,当然尽量少干预。

发展空间永远是大家追逐的。对于90后来说,他们的选择其实也有很多,而且现在的90后是在追求个体发展的职场环境中长大,他们渴望活出个性化,渴望活出自己想要的样子,如果想留住他们,必须要提供可见的职业发展通道。

你具体做点什么可以帮助自己提高到你想要的分数呢?

5、给90后塑造受宠的感觉

1、明确表明结果,

以前有一个上司,老板经常会给她交办很多任务,但她不会马上丢给我们。她会考虑我们的工作量和能力,仔细衡量是否会要把这些工作交给我们。就算交给我们了,她也会站在我们的角度跟我们沟通,说,这确实会让你增加工作量,我也考虑到了你的实际情况,但这些都是公司一定要完成的任务,我们来共同完成。在做的过程中,如果有困难,及时提出来,我帮你解决!其实,我们都能够谅解上级,因为这确实是公司要求必须要做的,我们不做,实在没有办法交代。很多时候,不是下属不愿意做,而是你的沟通没有做到位。

最后大家分享了如何改进在员工布置工作的具体改进动作是什么?比如什么时间,和谁,如何进行工作布置或跟踪的具体行动计划。

我觉得要做好90后的管理,需要做好以下的事情:

伙伴7:今天下午与员工A沟通,项目A的进度以及要求,并清楚沟通我想要的结果,以及他准备做这件事的工作方式和遇到的问题,适时表扬(未请过奶茶,这次可以增加)。

没有目标就没有执行力。一些管理者在交代90后工作时,只告诉他做什么,而不告诉他要做到什么程度。比如,我们要下属写一篇报告,如果你只是叫他写,而没有告诉他要写多少字,什么时间完成,他很可能就会无限期拖延。所以要给90后设定目标,并且要符合SMART原则。

3、不符合期待结果:及时给出调整指示,

二、如何用好90后员工

一周后,小杨给出了一份方案设计书,厚厚的20页,详细的文字和复杂的图表,看了小陈眼发晕。客户的需求是希望出一个1年的项目实施方案,小杨却给出了一个5年的战略发展规划。小陈拿着厚厚的文档,气的说不出话来。。。

以前公司的领导确实是管理的高手,团队70后,80后,90后云集,但每个人都很佩服她,而且大家工作积极性很高。她有一招,就是给90后塑造受宠的感觉。每次去吃饭,她都会说,来来,让我们部门最小的人先吃,然后那盘菜就转到了部门90后的面前;如果部门有下午茶,她会说,来来,让部门的小孩先吃。我们作为70后,80后,觉得让下小孩也理所应当。所以部门的90后工作非常的努力,而且来了都不想走的。因为90后内心太渴望这种受宠的感觉了。可能00出来后,他们也需要这样对待。


我们要了解他们内心的真正的想法,才能真正管理好90后员工。每一个90后的心里,都有一颗表现自我的心。根据职业发展5阶段理论,现在90初的员工已经进入了职业的发展积累期。在这个阶段,他们需要不断积累知识、技能、资源、经验等,为成长期做准备。

大家在看完上述这段描述后,对照自己日常实际工作中,你在给下属交办工作时,以上面4个步骤的要求的完成度1-10分,在心中默默给自己打个分,你会是几分呢?

2、没有正确的指导方法

具体说明希望看到什么样的结果。

对于90后来说, “神马都是浮云”、“也是醉了”、“伐木累”、“给力”、“杯具”、“I服了U”等这些都是他们经常在口中说出来的网络语言。作为管理者,如果能够在和90后沟通的时候,偶尔也蹦出几句网络用语,说不定会有不一样的效果。

伙伴1:每个月月初与每个组员沟通本月工作目标及工作方式,每周末进行检查。

90后大部分都是独生子女,他们对感情的需求往往比80后、70后还要大。所以他们更渴望能够被团队接纳。但是他们内心又不敢太过表现。作为管理者,应该主动关怀他们,为他们提供家一样的感觉,像家长一样关爱他们。我相信,他们会感受到那份深重的感情。

及早做出调整指示。

兴趣多样化、追求多样化是90后团体的特征。而且他们为了追求的兴趣,往往愿意牺牲很多东西,包括工作。我有一个90后朋友,他是一个自行车骑行爱好者。刚开始来公司的时候,他就在公司组织了一个自行车骑行俱乐部,刚开始人还不少,但后来,那些伙伴都离职了,他觉得没趣,就也离职了。离职后,他们曾经组队骑行到西藏,做一次说走就走的旅行!所以企业要尽量提供条件,丰富他们的业余生活。

作为一个团队管理者,总是认为下属在找借口,主动性不够,总是希望在给下属布置任务时,下属可以一次性听懂,一次性做对,可往往总是事与愿违。下属不理解指令要求,工作内容、工作方向和工作成果离期望值有很大距离。特别是新员工或工作经验不丰富的员工。

不管你面临多大的压力,你的任务有多重,都不要一股脑丢给下属。很多管理者,只要上级有了任务,马上就把下属叫过来,说,这个任务就交给你了,然后要什么时候完成。其实这样做不仅会让下属有抵触情绪,同时会让他们觉得自己就是一个完成工作任务的工具,上级一点也没有考虑过他们的实际情况。

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3、举办多种多样的文化活动

第四步:如果与期待的结果一致。

90从小就是伴随着高科技长大的。喜欢追随新潮、喜欢网络语言,作为管理者,我们应该懂点网络语言,可以在适当的时候与他们到达同一频道。

以上内容来自后浪出版的《10人以下小团队管理手册》P70

往往你把一项工作丢给下属的时候,他们如果没有做过的话,他们会觉得压力很大。就算做过,他们也会压力很大。所以作为管理者,在给90后布置任务之后,要时刻关注他们的动态,了解他们工作存在的困难,并给与足够的方法指导。以前公司有个90后员工,布置任务之后,总是无法按时完成,究其原因,就是很多事情不会处理。后来经过几次耐心的指导之后,他慢慢开始上心,后来在公司做得也非常不错。

之所以有些领导无法很好地管理90后,是因为在管理的过程中,存在一些管理上的陷阱,接下来,让我们来认识一下:

1、帮助他们实现自我价值

我是80后,但一直很反对把90后区别对待!很多人说,90后难管,90后没有职业规划,所以不稳定;90后没有个性化强,所以不喜欢在传统行业做;90后好高骛远,不脚踏实地。但我觉得,可能都是企业或者管理者没有做好本身,才会有这种现象。

只要功夫深,90后一样磨成针!其实不管是80后90后,我相信管理方法都差不多,但在管理艺术上要做得更加有针对性才有效!(完)

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