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中层管理人员在工作上成绩突出,说白了就是这

2019-10-13 06:33

铝道网】今天公司召开相关管理人员会议的时候,我说了一堆“牢骚”:“我们这周末安排的班组长培训,我说了可以安排线长或有培养价值的员工进行学习,结果只有@@@那里安排了三个线长,其他负责人都没有安排其他人员。我想对各位说,请重视培养员工,在日常工作中我看到某些主管为了些小事跑上跑下,忽左忽右,感慨很多。我知道你们会说有这样那样的苦衷,但我想说@@公司老总说过他60%-70%都是在做人事培养方面。。。。。。。总之,希望各位学会培养他人替你办事。” 现在回想,我在这种环境、场合的掌控能力还是有待提高,说话时还是多少有些凌乱及紧张。而且这段话说的不是很好,但我真的希望他们在于培养员工、培训员工方面能放些心思,对于一些主管做些“低价”的事情表示惋惜。 前几天,和部门同事开会时要求到:部门的两个实习生12月马上就要来公司开始实习了,我希望我分的两组同事能做好相关的中层管理人员在工作上成绩突出,说白了就是这事谁都可以做的只是时间问题而已。划和安排好其入职手续的衔接。希望你们要知道“带员工”是我们职场必须面对的,尤其是你想向上发展必须擅长的事情,学着让别人替你干活。 学着让别人替你干活,这是我们工作生活都非常必要的技能。当然,要做好这点有非常多方式方法,在工作中我喜欢的也佩服“重视培养同事/下属”的做法,尤其是作为一个管理人员。但要清楚一些问题或一些内容: 1、清楚自己的岗位定义:这是首先要清晰明了的,这样才知道自己的哪些工作可以让别人做,哪些工作可以培训部门同事替你去做。千万别坐着主管的位置,经常干些专员的事情。 2、选对人员:让松鼠爬树永远比让火鸟爬树容易,选对人员非常重要。 3、选对培养方式方法:培养员工让其去参加些培训学习是一个不错的方式,还是多在工作中常与其沟通。事情可以叫他们去做,在做中取指导他们,用探讨的方式去分析、指导他们做某些事情的过程也是一种不错的培养方法。 还有,我们也不要害怕他们会“离你而去”,培养一个人不要抱着让其有所回报,其实培养一个人的过程是一次自我成长的过程,一个能有成就感的事情。在日常工作生活中,多多培养替你做事的人吧。

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对于培训这么重要的课题,我希望今天利用这个文章,和大家交流一下,这是我结合我们过去的一些经验和一些现有的理论知识和总结,概括了以下几个主要的方面。希望你们能够认真地学习,我知道培训这个课题不是一天能够学到位的东西,所以如果需要,你们可以将这个邮件打印出来,和我们员工进行交流,将我们每一个部门以及每一个酒店的培训工作在新的一年之中做得更有效,达到多赢的目的。 培训的定义:是通过正式的、有计划的或优质的方式,而不是一般监督、工作革新或经验,获得与工作要求相关的知识和技能的过程。 培训的目的: 培训是一个多赢的过程。 对员工来说,可以通过培训,清楚地知道自己的价值观,改进自己的工作态度,提高自己的工作能力,实现自我价值,为职业生涯的发展提供健康的保证。 对于部门来讲,可以按照部门的工作计划和目标通过培训有效地去实施辅导与培训,来提高整体团队的作战能力。 培训是非常有必要的, 1、 因为一个部门的内部和外部的环境都在发生变化, 内部的人员在流动在升迁,外部的市场也在不停地发生变化,技术在更新,昨天大家熟知的做事方式,今天就不一定适用。 昨天的竞争就没有今天的竞争这么残酷, 我们的员工我们的部门如何能够积极地起应对这些变化,这不是要靠我们感性的下意识地去对付, 而是要有组织地去分析学习这些变化,增长知识,改进我们的做事方式和方法,从而将我们的效率提高起来,在同样短的时间之内,作出更好的成绩。 2、 培训是员工最大的福利,一个人今天有薪资,如果能力不行,明天可能就会失去这份薪资。并且今天的薪资越高,明天的风险也就越大。如果不能够物超所值,一个企业就会亏损。所以,为了我们员工的前途,员工应该希望能够学习到新的知识,新的技术,并且通过能力的提高,更好地展现自己的才华,得到晋升,得到社会的认可,得到更好的福利,可以大大地提高员工的忠诚度和满意度。如果我们对员工明白了这个道理,就会勇于的去参与这种培训,并且对于培训者的要求也会更高。 所谓天生我材必有用,千金散尽还复来,就是这个道理。我一直告诉大家,我并不一定能够给大家一个最高薪资,但是我一定会提供给大家最好的学习机会,最公平的发展平台,让大家的能力得到提高,才华得到展现。 3、 同时通过有效的培训, 可以让我们的员工在工作之中更有效率,工作更有方法,可以更有效地节省成本,勇于创新,提高效率,减少事故率,提高工作质量,如果说每个员工的业绩都能够有效地去实现,这个团队的成绩就非常突出,整个团队的自我价值就会得到更好地实现。 从而有效地提高了部门的业绩,部门的凝聚力,企业的业绩。 4、 我们的企业,有着自己的企业文化,这些起文化蕴藏着我们积累下来的有效的做事方式方法,我们的培训,也就是将这些成功的方式方法结合部门的特殊情况,培养给大家,是我们的这个团队更协调,更高效,让这个组织的效率提高起来。 给我们客人的整体服务质量就会有质的提高。 格林豪泰酒店的培训可以分为若干类: 1、按时间期限划分,培训可以分为长期培训和短期培训。我们格林豪泰酒店,要求我们的培训一定是长期培训和短期培训相结合。并且以长期培训作为主导。 2、 我们的培训还分为前期的脱产培训,半脱产培训,和在职培训。 3、 我们的培训一组织内部的培训为主,以外部培训为辅。 培训的准备工作: 培训如此的重要,但是作为培训者的领导者,对部门的培训非常不重视,如果我们进大学的时候,每位教授在讲课之前都非常随意,那么我们会满意吗? 同样的道理,作为培训,我们必须做好充分的准备工作。 首先, 我们要明确培训的目的。 第二,要明确培训的目标。 短期的培训目标是什么,长期的培训目标是什么,培训的目标一定要和部门的工作计划和任务结合起来。把部门短期和长期的需求也能够有效地结合起来。只有这样,我们的培训,才可以有效地体现在我们的日常工作之中,也可以有效地帮助到我们的日常工作,而不是口头上的演讲而已。 作为培训者,首先必须清晰地了解你的部门短期和长期目标,并且要清楚地了解你的部门目前的人力资源的状况,你的团队的每个人的长处和短处,大家对于完成这些目标所需要的技术技能知识和经验是否都能够满足,相信没有一个团队的所有成员都有足够的经验和技能去完成他们的目标的,只有培训才能有效地解决这个问题。 培训的原则 1、 人人参与:我们希望所有的培训都是资源自觉地,但是在格林豪泰,大家知道我们的其中最重要的企业文化之一就是就是逼你成才。 所以我们所有的培训都需要大家共同参与。对于不想学习和提高的人员,我觉得并不属于我们的团队,在经过一段时间的开导之后,如果还没有任何的变化,我们可以请求他离开我们的团队。2、 人人贡献:作为一个好的培训,必须要大家互动起来,要发挥集体的智慧,将每个培训做到位。 我知道每个酒店每个部门每一个周都有一个正式的培训会议,我希望这个会议要按照我们刚才提供的培训的目的,培训的准备工作,按照培训的原则去好好计划好。3、 要有实用性。 如果一个部门的培训脱离实际,没有针对性,那么员工就会使去学习的意愿,我们的员工都希望能学到有用的东西,所以实用性要非常强。 希望我们能够培训的东西,第二天员工就可以开始有效的利用起来,并且在下次的培训之中,一定要总结这次培训的成功和失败之处,针对培训不到位的重新加强培训。 4、 人人都会有进步,人人都要有进步。每个人的层次不一样,每个人的起步不一样,所以地在培训过程之中,不能够要求所有的员工按照同样的步骤,同样的速度在学习在进步。所以要因地制宜,因人而异,将我们培训工作做好。 针对落后的员工,要手把手地去辅导他们。 5、 晨会是一个有效的培训会,虽然不到15 min.,但是可以是一个非常有效的简短的培训会议,要坚持不懈地利用这个机会,将我们这个团队所需要的及时的培训和提醒到每个人。 坚持不懈,周而复始,就一定会达到很好的效果。 大家要知道,一般的我们每个人机械式的要通过30次记忆,才能真正地将一件新的东西记忆到自己的脑海之中. 所以培训工作不可能一口吃个胖子。 6、 激励每个人去学习,作为一个部门领导和培训者,要不停地发现和表扬积极的参与者,要树立好的榜样,好的典型,让他们现身说法,也让这些好的典型能够将自己在工作之中发现的好的做事方式方法,传授给其他的员工。每一位员工要有参与感。 7、 定期的检测培训的结果,PDCA在这里就可以很好地使用上,积极地去调整培训的方式方法,将培训的效率提高起来。然后坚持不懈,就可以达到你都想不到的效果。 培训的方式方法 “有原则不乱,有计划不忙,由于选不穷,有方法不难。”培训一定要讲究有效的方式和方法,要有计划,要有系统,要有标准,并且对于培训者,也要有足够的准备,一定要有足够的专业水平。 就像一台机械,如果它本身就是劣质的,它怎么可能制造出来好的部件呢?一个培训者,一个领导,如果不够专业,又如何去培养好我们的员工呢? 所以,从2010年开始,格林豪泰人力资源部以及各级领导,要重视每位主管的本身的素质,作为一个领导,一定要能够作为一个好的教练,要具有教练的素质和教练的心胸。要对于每位在岗上的领导,在培训这个方面综合能力,其中包括态度,思路,方式方法和系统等都需要有比较详细地了解。 (这个邮件,其实已经给你们提供了非常好的思路。) 随时随地地进行培训:培训的计划要结合自己部门的工作计划,再就是要利用好每个晨会,利用好每个和员工交流的机会,利用好每个和员工工作接触的机会,去发现我们员工的长处和短处,及时地在现场上对我们对员工进行即时的指导。 除此之外,我们公司管理培训学院的一些在E-Learning上的教材,在知识库上的文章,还有每个部门,每个人得到的高效的做事方式方法,都可以地去进行交流,进行传播,达到他人吃一堑,我长一智的效果,最终形成团队范围之内的,企业范围之内的,互相学习,互相培训,共同提高的局面。 作为培训者,什么样的方式方法培训最有效,要结合自己部门的实际情况,有最基本的干巴巴地讲授法,还有员工参与的基本研讨法,分析讨论法,结合视听的教授法,也有角色变换游戏法,以亲身经历现身说法,还有案例分析法,模拟以及现场实际操作指导。这些方式方法并不是单一的,也可以混合起来使用,但是哪一个适用你们,只要看你们主管自己来视情况而定。我给大家思路,我希望大家能够执行得好,执行到位。 我们的员工等着你们去培养,作为一个团队的领导,能给我们员工带来什么,答案就在这里。我在此强调一次,员工的薪资和福利要不是公司给的,要不是大家自己挣出来,一个员工在一个公司的薪资大概就是市场价格,这也是最公平的事情,那么让我们的一个员工为什么会选择在你的手下工作?你能给他们一个理由吗?我希望这个理由就是,你的威望,你的关爱,你的培养。。。。无论这种培养需要多长时间,需要多么的付出,我们作为领导,都应该坚持不懈,一如既往。不过我要告诉大家的是,在这个过程之中,你会收获非常多。教学并长,你收获的不但是你自己的知识和能力,还收获了非常多的学生同事和朋友。。。。。。。。。 格林豪泰酒店徐曙光(草)2010/2/23晚。

     今天下午看到部门的宝宝们各自为了自己的工作而想尽办法的样子,很是欣慰。

作者:ltl35251915次浏览

在很多企业里,中层最难以培养。但总体来说,中层培养的难点的主要原因:是需要中层能清楚的知道自己的定位、职能与自己的未来。

    经过陆陆精心打造的为期1个月零1周的“特别训练”大家都不同程度的成长起来。在为他们设计这训练的过程我没有和任何一位小伙伴透露这是一场别出生面的培训。决定采取这种特别的方式来使部门的宝宝们成长,并不是一时兴起而是经过我的深思熟虑。因为这个团队相当于在10月份才重组成功的,按照以往的培养方式,最少要半年或者更长的时间来磨合,才会使他们真正的融入这个集体和岗位。这只是原因之一,真正促使我做出这个决定的是有一天一个经常和我们部门有交接的同事既然喊不出我们部门除了我以外其他人的名字。 更有甚者就直接称呼我们部门的所有人为“行政”。说实话其实我们部门的工作谁都能做,只是看看谁会更用心地做,谁能把事情做到极致而已。

有人说,中层管理人员在工作上成绩突出,收入高于普通员工。小问题工程师解决,大问题老板解决,又不累,又不承担风险。如果你的想法是这样的,那么目前你还做不了中层。

      在为期5周的时间,我分了3个阶段(我给每一阶段取名为:塑形、磨练、蜕变)来进行培训。果然在进行的第一阶段中就有同事产生负面的情绪,然后我根据每个人的反应就不停地调整方法;在第二、第三阶段也会出现不同的问题,但是都慢慢解决了。

中层为什么难以培养?原因太多,一一例举如下(排名不分先后)。

       在这5周的时间里,相信部门的小宝宝们过得都是“水深火热”的日子,但是实话说我的日子也不好过,一方面担心我自己的方法用的不好,不仅没有让他们进步,反而还让他们退缩;另一方面,由于我培训的方法不一样,所以受到了多方面的阻力和压力;更有甚者,直接善意地提醒我说不要想做不劳而获的人,不要做甩手掌柜之类的话。说实话虽然我的目标就是要做一个“甩手掌柜”,但是现阶段我必须得做什么我还是清楚的。现在想想非常感谢当时压力,这促使我更加谨慎和缜密的进行着我的培训,更加战战兢兢地努力地改善自己的方法。

1、中层大多是没有经过系统培训的,多数是原来一线的优秀员工,工作经验,业务经验较多。但是管理基础薄弱,包括一些入门级的管理法则都不了解,更不要说熟练应用。

    很多人都认为你做完主管,你只需要教给你的下属员工工作方法和技巧就行了。可能我是做HR的吧,我认为在工作中工作技巧和方法是必须得教的,但是工作技巧和方法这个工作经验有关,说白了就是这事谁都可以做的只是时间问题而已;但是在传授工作技巧和方法的同时必须的培养下属员工的独立思维、责任心/勇于承担、保持激情等等。而后者必须得传承下去,日积月累就养成一个部门的性格和思维!

2、在上岗后,无法通过自身努力完成“支持类”工作向“管理类”工作的角色转变,当然这和第一条也有关系,带来的后果是严重的措败感。提升到中层后可能出现的情况通常有两种,一是原来的同事们都疏远自己,二是只能凭原来的和同事之间的人际关系维持工作,而不是进行应有的管理工作。

     为期5周的训练,以工作中的实际事件为案例,在这过程中我除了教给工作方法和技巧外,直接把其他维度的(尤其是独立思维这一块)贯穿所有。另外,我是崇尚干一行爱一行的,如果经过磨合还是没法喜欢这个岗位的话,我会建议他重新寻找岗位。

3、在原来的工作中没有刻意的积累和学习过管理,看问题不够全面,系统。做管理凭感觉、凭支持工作经验,很多事都是“被动应服“,而不是“主动管理”。比如:有位主管,职务是副站长,原来每周六都要安排人员值班,每周六都要问工程师明天有没有时间值班,结果安排不开,甚至从“管理问题”引发“个人恩怨”。其实解决这个问题很简单,只要把所有工程师做出一张排班表就可以解决,这样工程师也可以提前安排值班的时间。这是一个典型的从“支持”变为“管理”的案例。“管理”是什么?就是有顺序的安排好一切,就像消防。“支持”是什么?就是堆一大堆易燃易爆口,等着出现问题救火。

     在这个计划中,我并不想说要把人力资源和行政这一块做得多么的高大上,我只是想让部门人员,能在这个岗位上找到乐趣,每天都能元气满满的迎接工作;另外要让大家知道不管怎么样,只要把过程做到极致就好了;虽然这个岗位每个人都可以做,但是并不是每个人都能把这个岗位做好的,而我们要把这岗位做好!

4、中层流动概率和隐患最大。不管是转型成功还是不成功,中层管理都可能遇到这样的问题。一是上级领导变动中层变动可能性就较大。还有在管理岗“救火”和“管理引发个人恩怨”,造成中层管理者工作量大,时间紧张,业绩差,业务技能与管理技能成反比一系列原因,导致无法出成绩,失去领导支持,失去自信。但这个时候如果其它公司为自己准备了相同职位和稍高一点的薪水,就很容易造成离职。

      “修身、齐国、治天下”人力资源部是企业文化的直接传承和感受着,连本部门的传承都不能很好的传承下去,怎么能更好的传播企业文化呢!一个人如果没有独立思维,没有激情满满地完成每一项工作,那怎么能更好地享受工作,从工作中找到乐趣,从而更高效率地完成工作,使身心灵愉悦呢!

5、“等待”事情发生,而不是“推动”工作进展。这条和“支持”与“管理”很相似,但是作为“源动力”和时间轴来讲,还是要单独拿出来说一次。比如在推动一些项目时,跟相关人员或部门做事,老是不做跟踪推动,只是等待。最后报怨对方做事不利(员工心态)。

“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”这次的部门内训已结束。看到大家都有不同程度的进步,我很是开心!在接下来的日子里,我会监督大家把内训的结果延续下去运用在工作中,很期待和大家共同成长!

6、上级主管也没有能力培训。上级主管能力不强,对中层也没有及时系统培训,导致中层认为自己不受重视、肯定、支持。

(写完了,说实话我并不要求我的小伙伴会在我的部门或者在公司呆一辈子之类的,因为人生总是充满未知数,谁都说不准下一秒你会是在哪里。我期望不管是部门的小伙伴有一天从我这里出去时,都是抬头挺胸的,不管去到哪个部门或是哪个地方,我们都能很优雅的生存下去!

7、空降来的中层管理人员,成本高,效果差,通常是企业文化与人际关系最先崩溃。建议空降管理人员一定要先从普通员工做起,至少是先从普通员工的工作中做起,才能更好的融入团队,熟悉和整理管理流程。

在和HR同行进行年终聚餐时,大家都会谈到对自己的职业规划,我一直以来的回答是:我就定位自己做HR,我只是想在人力资源这个领域好好钻研下去,我想把自己的一亩三分地耕到极致,我会用心细致地体会和享受这个岗位。)

8、做事没有全局观,没有做过项目、活动、企业管理推动工作。建议从组织小的活动开始,比如一次春游?一次晚会?都可以慢慢培养我们做事的系统感觉。

问题种种,如何解决?

解决的思路如下:

一、正确的自我评估,即关键指标和能力转化为利润的产值。评价一个优秀的管理者不是看他工作多努力,也不是看他成天非常忙。而是看他有没有正确的管理思路,把事情做成流程化,提高工作效率,能把员工能力提高,生产力也就提高。然而这一切的目地都是要能把这些内容都转化为利润,也就是管理者创造的价值。中层管理者万万不能用有多忙来评估自己,那样就进入恶性循环了,只是“管事”,不是管“理”。

二、努力学习做管理者的工具,包括:

澳门新濠新天地3559,1、基础管理理论学习和应用:目前来说,服务站中层除了读懂《协议》和《运营手册》以外,至少还要懂得并会使用SOWT、平衡计分卡、二八法则、SMART、KPI、PDCA、5W1H、FAB、头脑风暴法、鲶鱼效应等。懂、会这些但不限于此。

2、企业文化和团队建设的理解。有些企业是这样做的,开始员工过生日的时候,公司为员工送上一块生日蛋糕,是一份惊喜。但是过了不久,生日蛋糕变成了蛋糕卷,

3、人员培训与管理:中层更喜欢侧重于管事,事不是管人,事是“死”的,只要有原则就可以。人是活的,需要有沟通和管理方法,管理人最需要的是什么?是与员工的思想、感情进行沟通,发自内心的关心员工的工作,生活和未来的发展。

4、自我经理人职业规划:自我重新定位,先把自己想清楚。中层不是不勤奋努力,大多数是对自己没有想清楚,做事方法不正确。中层作为管理者要先想清楚的三件事,我们要管理的是什么?只有“经营、人力、成本”,翻译过来,我们要管理的就是靠什么赚钱?靠谁来赚钱?如何省钱?这可能是所有管理理论里说的最直白的话了。

三、乐于接受上级的培训与指导。做为中层管理人员,要有自学的能力和“强烈”的学习意愿。比如听到了新的管理理论,一定要有学会的想法,而不是听听就可以了。因为人的讲述、转述都会造成信息丢失,比如我给你讲BSC理论,肯定是按我自己理解的,未必有“百度知道”讲的好。在这基础上,如果百度不到的,就一定要有接受指导的意愿,不要闭门造车,固步自封。做为领导也需要给中层管理者培训、轮岗、岗位备份、参与决策(全局观)和具体的工作指导。

四、管理个性化提升(就是所谓的管理艺术)。管理不是一成不变的,比如《服务流转单》,有些站推行流转单开始,就印了上万本,用了2年都不变,难道是以不变应万变?这种管理就是不良的管理,更谈不上管理进步和管理艺术了。还有些站的电话接听记录,不是按照客户的描述习惯来设计的,可能会造成使用中的不方便。一定要记得:管理不是一成不变的!

管理者的三重境界:

第一层:把目前工作做好,是基本合格的管理者。

第二层:是梳理工作流程,找到推动力,打造企业文化,自己离开后,团队也能够把事情做好。这是比较优秀的经理人。

第三层:不仅仅是自己离开后能把事情做好了,在离开后,团队成员还可以把事情做得更好!这种经理人,就是伟大的经理人了。

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