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一名卓越的企业领导人总是具有某种魅力和特质

2019-10-13 06:32

作者:匿名3877次浏览

五、好处

最后我会问他:「如果你所发现并承诺的这些作为和行为都做到的话,那对你会有什麽帮助?你可以从中获得那些好处?」、「既然对你自己有这麽多的好处和帮助,该不该立即行动并全力以赴呢?一切的努力是为谁呢?」。

许多研究证明:有独立运作权力的团队更有生产力和主动性,能够提供更好的客户服务,对工作的满意度更高,对团队和机构更加忠诚。然而许多领导人不愿意将权力下放,担心员工会造成不可弥补的错误决定。

养生之道网导读:最受员工欢迎的上司有哪些?在职场做为为上司,只有受到员工的爱戴工作才会开展顺利。那么最受员工欢迎的上司到底有哪些呢?小编这就来告诉大家:最受员工欢迎的上司到底有哪些?一、最受员工欢迎的上司1、信念强的上司部下都希望有个信念强的上司。但有许多人虽具有信念,却非发自内心,而是来自模仿,象这种信念就易发生动摇。上司的信念一旦漂浮不定,部下也会随之动摇,而无法安定工作。即有了信念,就应决定工作目标、制定工作方针与计划,然后坚决贯彻到底。有些主管人员假借“具有弹性”的美名,随意改变方针,朝令夕改做事毫无准则可循,如此定会影响军心。但在上级人员立场来说,也有很微妙的地方,因许多情形你想依自己意思去做,却往往因上下人员发生歧见而无法完成,这种情形也不少,所谓信念动摇就是这种情形。其实只要自认为意见准确,无论遭遇到任何反对,都要贯彻到底的信念,这很要紧。信念,就是对工作的见解须有自己的看法,无论你遭遇到什么挫折,要以耐心、不服输的态度去克服它,属下对你才有所信服,成为发展公司的原动力。所谓的信念即“有了决心,进而克服万物”,也就是要相信自己,如此一来,所有的人也都会信服你,这就是信念。贯彻信念,并不是冒失的行动。后者仅是一项愚蠢的作为,根本无法领导群众。贯彻信念要有弹性,要有判断力,你要通盘的考虑再下判断,利用当时之状况付诸行动,便绝不能躲避艰困之事。不可以模仿别人的领导技术,必须经由自己明智的判断采取行动。从业人员只有在遇到这种上司时才会觉得工作有价值。2、公平对待下属的上司无论在调查问卷或座谈会上,大家一致反应“希望上司能够公平待人”。对员工事务一律公平处理这是理所当然之事,为何大家还要如此激烈呼吁?由此反映出某些上司在出事方面属下看来并不公平,因此到底如何公平处事,实在是一大学问。就象在分配工作上,一方面嘴唠叨个不停,一方面逼他拿出工作成绩。或者对某个整日无所事事,显出视而不见,却将某事集中于另一人。或者将困难、复杂的工作分派给生手,却让熟手做些简单的工作,者都是处事不公平的实例。我曾将工作的难易分为六个阶段来分析各种工作,如由老资格的人来担当d级工作,不熟练者为b级工作,那就显示出主管处理不公了。还有,不论难易的工作,如果要求做完的时间完全相同,那在部属眼中也会认为不公平。同时管理二项以上工作或成品时,主管对于自己较有经验或较感兴趣之项,总是付出较多的关注。此时从事另一项工作者定会察觉主管对其忽略,似乎不看重他,因而感觉到不公平的待遇。责备人时如果某些人挨骂,某些人却未挨骂,那一定会爆发不满的情绪,同样的,光是拜托某人做事,或对某人显出冷漠的态度,这定会令人产生不公平待遇的心理。在某次座谈会上,有些女职员反映道:“上司很会责骂职员,对男职员的一举一动也格外注意,但对女职员却不然,显得非常客气,我希望对属下在该骂时不要有性别之分。”他们之所以有此希望,即感到处理不公的关系。再就其他主管来看,同事眼中的优秀员工未予加薪,奖金也少得可怜,而对那些不好的人加薪、分红等,当然会令人觉得不公平。最近许多公司都有此趋向,那就是以能力来决定酬劳,也许如此可更正以往的不公平待遇,提高工作意念吧!年轻人也希望采取“实力主义”或“能力本位”来处理。所谓能力本位,假若能打开用人之门,也许可减少许多因不公平待遇所产生的不满吧!如此,年轻人自己也应觉悟到,人生就是以能力本位的激烈竞争,但何谓公平、和谓不公平,那就很加难以断定了,而到底由何人来决定公平与否?这点更是困难。如有人因认为不公平而爆发不满,那么就开诚布公指正何处不公平,彼此商量才好。3、懂得人心奥妙的上司所谓懂得人心的奥妙,就是曾尝过人间的酸甜苦辣,懂得人情世故的人。但并不意味着要懂得很透彻,只要能感受得出应感受之事,诸如你要知道何事该做、何事不该做等等。举个例子来说:大清早时你逢人就打声招呼、问声早,有些人会爽朗地回你一句早,有些人却显出木然神色,对你不理睬,此时你应由此联想到属下所感受的气氛,看看是先由部属向你问声早后再回声早给人的印象较好,或者在部属尚未开口道早之前就先问候早安,由这点小区别,便能决定某个人工作意念是否高昂,或者根本就不想做。我曾听人谈过,有某家公司某位科长巡视该科职员工作情形时,看到许多人因耐不住闷热的天气,大打瞌睡,乃大喊一声“大家都放下工作,起身做一分钟体操,一便消除疲劳,将双手上举、下垂,同时伸伸懒腰,如此连续三次,动作开始”,做完后,他又说:“你们现在该清醒了吧!现在继续工作,不过还想睡的人仍可继续睡。”说完就走掉了。其实该科长根本无需这么劳师动众,只要说一句“天气真热,你们辛苦了。”只要这么一句安慰的话,定可鼓舞大家,这就是所谓懂得人心的奥妙。4、使员工发展所长的上司在某个座谈会上,有位女职员说“我的上司皆依照我们的能力来为我们分配工作,因此可使自己的长处尽情发挥,所以做起事来很能得心应手。”任何事做起来只要能配合自己的兴趣,符号自己的能力,就能工作地格外起劲。人都有其优、劣点,如果老是揭发个人的短处,就会怎使人萎缩不振,这就好象培养的花草一样,一旦得了萎缩病就可能整株枯萎下去。反之,倘能不断地发挥长处,短处也会不知不觉中消失无遗,甚至短处也会变成长处了。但就会有些老板专门挑剔部属的漏洞,对其长处反而不予理会。有位科长就大力挟部属的错处,问我应如何处理,我反问他:“你只看到他们的短处,可曾试着去认识他们的优点?”结果这位老兄对部属的长处竟答不上半句。实际上任何人都有其长处,于是我说道:“你要去发现他们的长处,不要只注意他们的缺点。”这种做法一定可改善缺点。你若专找他人的漏洞,实际上毫无用处,反使对方采取预防措施,对自己对大家都不好。5、发掘员工的长处座谈会上,有人发言:“我的上司并不苛求我们改变成他的模式,也认为我们做得很好,他凡事仅给我们指示,对我们来说很有帮助。”也有人表示:“我的上司曾亲自对我说我具有某某长处,若能更进一步发展不是更好吗?因为上司能教导我们进步之道,我们工作起来也就觉得很有意思。”像这种上司才是能使部属发挥长处的好上司啊!要令他人发展长处,必先赞美他的长处。当你赞美其长处时,与其做个抽象、空洞的赞美,不如具体称赞效果来得更好。譬如说:“你很漂亮。”这句话似乎太笼统了,不妨换个方式说:“你有一双双水汪汪的大眼睛。”循着这个方法,将工作之长处举例称赞,让他知道自己的长处,如此就能更努力地发挥长处。但这并非以嘴巴说说就可发展部属的长处。要发展部属的长处,首先须发掘他们的长处。因为一般人总是很容易发现别人的短处,却总忽略他人的长处。因此你若想发现别人的长处,不妨将你所发现的长处列表记下,然后再由反面观察他们的缺点,此时你或许会发现这个短处也许就是他的独特个性,连结短处也许就形成长处了吧!你发现属下的长处时,应加以训练、指导,若在此训练、指导中须采取技术,那又另当别论。所谓要发展长处的教育,在某种意义说来,就是改善此人之人格,在当事人来说,也要配合往这方向去发展。管理监督人须加以关心,热忱指导。二、管理者的感情管理要创造一个高绩效、高忠诚度的企业,经理人不但要具备科学的经营理念、理性的思维方式,更要注重运用“感情管理”,要让员工及顾客被你感动,心甘情愿地投入并付出激情。1、情感互动:企业持续成长动因当今企业,应该以全新方式看待你的员工,视每位员工为具有无限潜力的人才,视顾客为拥有复杂的情感的个体。他们不只需要你的产品与服务,也希望与这些产品及服务建立起感情关联。事实表明,由情感投入的员工所组成的团队,往往能获得杰出的成果。而且,当顾客感到你的员工用热忱与真诚对待他们时,他们一定也会以相同的情感回应。这种员工与顾客之间的情感投入和情感互动,会变成企业持续成长的因素。人无完人,任何人都有优缺点。与其徒劳地矫正员工的缺点,不如重视发掘与善用他们的优点。研究表明:人类通常有24种情绪天赋,这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。对这些天赋进行分类,可以帮助经理人深入了解员工,并善用他们的长处。比如,有擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣的“沟通者”;有能预感冲突并擅长化解纠纷的“和谐者”;有永远习惯与人比较的“竞争者”;有容易赢得他人信任的“领导者”;也有能了解他人,具备“换位”思维的员工。越来越多的经理人意识到,懂得欣赏和运用员工的天赋,是提高员工绩效的关键。一个高级人才不只具备一项天赋,比如:客户代表至少要有“沟通”和“换位”思维的天赋。了解某个职位应具备哪些天赋的最好的方法是细心观察高绩效者:首先,找出促使其具有高度热情的原因,密切观察他如何建立关系,然后留意他们对别人的影响(高绩效者通常能激发他人更佳表现),最后请教他们如何处理信息,如何形成对工作的相关意见。2、情感投入:需要良好制度环境随着企业结构的日趋扁平化,企业的高绩效主要源于员工的自发进取。因此经理人最重要的责任应该是:帮助员工发挥天赋潜能,架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁。经理人应该作“情感工程师”,成为发动促使员工投入情感的动力,并密切观察其成效。以下是12种促进员工情感投入的有效方法:明确定义每位员工达成成果的方法,而不是界定每一步该怎么做。提供员工所需的信息和工具,并协助其取得所需的技能与知识。知道每个职务需要具备哪些天赋才能胜任,挑选人才的主要依据不是经验或智力,而是能适合此职务的天赋。及时赞扬员工的优点,清楚其值得赞美的成果或表现。真心关切员工的成长与成功,不惧怕他们超越自己。当发现有人不适合留在公司时,也出于为其长期发展着想,要有勇气规劝他们另谋他职。帮助每位员工区分“与生俱来的天赋”和“学习到的技能与知识”。帮助他们增长在所属领域的长处,提供尝试担任新职务的机会。倾听员工的心声和意见。理清企业的使命、愿景或核心价值。帮助员工找出他们的价值观与公司价值观之间的联系。有些员工热衷竞争,有些员工认同服务的重要性,有些员工则重视技能能力……经理人的责任是:了解每位员工的价值观,使员工扮演的角色和公司的目的相关联。理清“品质”的定义。确保所有员工以追求顾客满意的品质为追求,每个人都致力于达到品质要求。当员工相互合作、共同努力、无后顾之忧时,也最容易出成绩。因此,经理人应设法营造有助于增进员工友谊的工作环境。定期与员工进行成果或事业发展测评。要求员工记录自己的各方面进展与成就。应该了解不同员工对于学习的不同看法。有人希望通过培训课程学习知识,有人认为升迁和增加责任是学习机会等等。3、情感管理:激发不投入员工根据盖洛普机构的40多项研究调查显示:员工可分成投入的员工、不投入的员工及非常不投入的员工三大类。在大多数公司中,将近75%的员工是不投入的员工。该如何区分和有效管理这三类员工呢?投入员工的特征每天都运用自己的天赋持续展现高绩效;具有自发的创新能力与效率追求;懂得积极建立合作、支持的关系;很清楚自己应达成的成果;对工作有感情;视达成目标为挑战;充满活力与热忱;积极主动寻找或创造有意义的工作,从来不会没有事做,拓展自己所做的工作,并有对未来的展望;充分投入工作,认真扮演自己的角色。针对这类员工,经理人应该扮演的角色是:持续提供意见和反馈,使他们知道如何运用自己的长处;为他们清除障碍,使其充分发挥;关切他们的成功与发展,建立对企业的依赖,针对员工之长,提供更具挑战性的工作;让他们自行拟定应达成的成果,给他们实施策略的建议,并指示各阶段应达成的进展。不投入员工的特征只能达到基本要求;心中存有疑虑,或是缺乏信心;不愿迎接挑战,不愿承担高风险;缺乏成就感;对自己所扮演的角色并非积极投入;坦诚抒发负面看法。针对这类员工,经理人应该扮演的角色是:明确对每个角色的要求和成果指标;让员工担任更适合其天赋的新角色;评价时应只看绩效,而非针对个人。非常不投入员工的特征从一开始便采取抗拒的态度;无法受人依赖;抱有“独善其身”的想法;没有将问题变成解决方案的能力;对公司、工作团队及自己扮演的角色缺乏投入;很孤立;不坦诚说出负面看法,但却公然或私下表现出挫折、沮丧与不满情绪。针对这类员工,经理人应该扮演的角色是:尽早发现问题,并只和当事人讨论该如何解决问题;使用直接、坦诚的语言交流,避免含糊不清;帮助员工认识将问题变成解决方案的重要性;诚实面对自己的问题员工,审视这个岗位是否符合他的天赋并找出适合的角色;多讨论应达成的目标而非步骤和方法、给员工自由发挥的空间,容易建立起信赖感。总之,作为经理人,如果你懂得了解、欣赏、运用不同的员工的不同天赋,使其对公司、工作团队及职务角色生产强烈的认同,人才欠缺和人才流失问题就可迎刃而解。

铝道网】信任,是一切的根本。在职场上,领导者必须透过实际的作为,才能真正赢得部属的信赖。在员工眼中,你是不是一位值得信任的主管? 我在今年初换了新工作,部门主管对我很好,也常常称赞我的表现。然而,我较近发现,他有时会跟我说些我想听的话,然后又去跟别人说些不是那麽肯定我的话。 身为部属,我当然不想搞砸跟主管之间的工作关係,但是我不禁怀疑,到底该不该信任这样的上司? 这是你的部属心声吗?如果你是他的主管,你们的信任关系,显然出了问题。 该不该信任自己的老板,是许多部属的疑问。人们在为他们信任的人工作的时候,会付出较大的努力。但当他们不再信赖上司时,就会转为消极被动,不再全力以赴,让部门、组织成了较大输家。 了解信任崩解的原因 为什么会这样?职场顾问雷纳提出了部属为何不信任主管的七大理由: 1.你不信赖别人:信任是双向的,想要别人信赖你,你就应该信赖对方。改正的方法,靠前步,避免管太多、太细(micromanaging),给员工足够的挥洒空间,相信他们的能力,放手让他们去做。当员工被你信任时,就会愈来愈有信心,也更加投入工作。 相反地,当你控制得太紧,管过了头,他们就会退缩,觉得自己没有价值、不受信赖,当然也愈来愈不信赖你。 2.你要求太多,却没有肯定员工的付出:变动加快、竞争愈烈的年代,企业不断要求员工「用更少、做更多」,还要他们勇于挑战大胆的目标。但是,当属下真的做到时,你给了怎样的回馈? 亲自感谢他们的付出、肯定他们的工作对公司的意义?或只是用电子邮件送上一句不痛不痒的道谢?想要别人信任你,就要让对方知道你对他们的重视。 亲自感谢他们的付出、肯定他们的工作对公司的意义?或只是用电子邮件送上一句不痛不痒的道谢?想要别人信任你,就要让对方知道你对他们的重视。 3.你表现得像猪头:雷纳有次去拜访客户,亲眼看见一家大型企业的球行销总监当众发飙。他的团队都晓得他脾气一来,就会搥桌大骂,口不择言,每个属下都可能被他点名,公开责骂。「我们都被他羞辱过,」一位成员事后透露。 如果你想让团队信任、尊敬你,就要留意自己对待属下的方式。例如,属下没有达成业绩目标时,与其痛骂他,不如冷静、清楚地面对问题,设法找出未达标准的原因,并了解团队未来在哪些地方,可能需要你的协助。 4.你不肯承认错误:人非圣贤,孰能无过。当上司犯错的时候,该怎麽办?你能否放下身段,谦虚地坦承错误?你会不会告诉团队「这件事我做了很糟的决策」或「现在来看,我当时的评估并不公平,应该向你们道歉」? 德国西门子公司执行长罗旭德在《纽约时报》专访中坦言,「我天天都会犯错,但愿同样的错误不会再出现。」当你承认自己也会犯错,你不仅展现了人性的一面,也等于接纳了部属犯错的可能性。这麽做,有助于建立良性的沟通和互信,更能鼓励员工追求创新,勇于冒险。 5.你刻意掩盖真相:你的员工都相信你会说实话,还是认定你八成会拐弯抹角、扭曲事实?不管真相是公司财务出现危机,或是组织即将进行重整,你都不该「煳弄」员工。刻意掩盖或操纵真相,就是一种作假,属下迟早会对你失去信赖。 6.你回避面对人事与绩效问题:领导,就是要让属下晓得你对他们的评价。你是否经常逃避员工的绩效问题?例如,有些员工表现不佳,你当做没看见,团队的业绩全靠A咖部属来扛? 这种消极的做法,只会替你找来更多麻烦。你的团队会充满忿忿不平,明星员工不再那麽卖力,较后甚至可能跳槽而去。 7.你没有以身作则,说到做到:领导人都把信任挂在嘴上,然而,你是否能用实际的作为,建立部属对你的信任?例如,如果你明明喊出「员工靠前」,却吝于栽培员工,或不让员工有更多表达意见、参与决策的机会,看在员工眼裡,他们还会信任你吗? 很多领导人常犯的错误,是认为他们爬到了上司的职位,理应获得属下的信任。「这是大错特错,」雷纳指出,「领导者唯有透过实际的作为,才能真正赢得他人的信赖。」 建立信任的五大要素 「信任是一切的根本,」领导学之父华伦。班尼斯在《领导,不需要头衔》一书中强调。信任不仅能帮忙领导人收服人心,也能使追随者安心工作。而领导人该如何创造、维持信任?班尼斯提出了四个要素: 1.坚定:无论遇到什麽反常的事情,领导人始终一以贯之,不会半途而废,务必坚持到较后。即使必须有所改变,也要把理由沟通清楚。 2.一致:领导者言行一致,绝不会说一套做一套。 3.可靠:关键的时刻,领导者随时都在。在重要关头,他们已做好准备帮助员工。 4.诚信:领导者一定要兑现他们的诺言和约定。 除了这四项,史丹福大学管理教授苏顿在《好老板,坏老板》一书中,还提出了第五项要素─ 5.担当:领导人要扮演属下的挡箭牌,帮他们撑腰。你能挡住外部干扰,让部属专心做事吗?你有勇气为了保护属下,而反抗高层的愚蠢指令吗?肩膀够硬,属下当然信任你、跟定你! 打造信赖环境的方法 信任很难建立,却很容易流失。所以,主管应该为团队打造容易信赖的环境,让员工建立对主管的信任,以及对自我能力的信心。管理专家贝尔克和托普琴克建议,不妨就从以下的做法开始: 多与团队成员分享组织、部门的愿景。这麽做可以让他们看清楚目标是什么、他们可以怎么做来达成这些目标。 给部属清楚的指示。让他们知道你能掌控全局,让每件事都按部就班进行。 多与部属分享自己成功与失败的经验。这麽做,能让团队成员对你的感觉更真实。 从与每个团队成员的谈话中,认识每个人对工作的期待。而在这麽做的同时,你也展现了自己对他们的关怀。 4招「不服从」工作法 你是否曾经因为没办法说服上司,闷闷不乐过一天?或是在重要提桉上,说话白目不得要领,无法引起同事共鸣?有日本「研修女王」封号的大串亚由美(AyumiOhkushi),曾有包括三井不动产、明治乳业等150家企业向她学习如何积极与人交涉的成功心法。《Cheers》杂志从她的着作《交涉力》(AssertiveNegotiation)中,整理出4种关键实战心法,让你在职场沟通上无往不利。 1.用「三明治」说话法,提出反对意见 想表达反对意见时,若是一开始就採取攻击姿态,往往会招来对方更大的反弹,建议採用「+」、「-」、「+」的「三明治说话法」来表达。例如: 「我认为你的这个想法,是以往没有的新观点。」 「但如果能深入谈到具体的行动计划,相信更有可能实现。」 「下星期我们以具体的行动计划再开会讨论吧!」 2.从对方的字典,找出关键字 一般人都只听自己想听的事情,和别人交涉不顺利的原因,除了说话的主题和内容,一字之差,都可能引起对方的反感和不悦。 与人交涉的过程中,注意听对方说的话,肯定能找出对方喜欢用的字眼,以及想听的字眼。接着,再从对方的用词中,巧妙的找出「关键字」,是让对方自然想听你说话的要诀。 例如:「这次的专桉,不能失败。」「没错,想要胜利,先察看其他公司的动向。」 3.掌握提高「好感度」的4把金钥匙 决定靠前印象的要素,就是说话的内容、说话的方式以及外表。同样的演说,因为呈现方式不同,会给人不同的印象,提桉时要让人感觉「好像能听到有用的资讯」,或是「听听这个人说什麽吧!」,就必须掌握「笑容」、「手的位置」、「目光接触」、「空档时间」这4把提高好感度的金钥匙。 「笑容」:有人嘴巴在笑,但眼睛没笑,给人一种「没说真心话」的感觉。要诀是放鬆眼睛的力量,提高嘴角,真的笑不出来也可借用口令“lucky、cookie、whiskey”,把尾音“ki”拉长。 「手的位置」:抱着胳膊、搓手,都是错误的。双手放在背后,会让人感觉你隐藏企图,也会使对方紧张。把双手自然下垂在身体两侧,是较佳姿势。 「目光接触」:不是凝视对方的眼珠子,而是把对方的整张脸,当作一幅画来眺望,去读对方的表情。如果对方有好几位,每一位给数秒钟,彼此做目光接触。 「空档时间」:你投过去发言的球,对方接球后,应该让他有适当的空档时间投回给你。就算只有15秒,也是一种「对话」。没有给对方留下空档时间,会让人觉得「只要默默听你讲话就好了」。 4.避免使用消极的口头禅 一个人交涉经常胜利或是失败,只要看他的说话方式和口头禅就能略窥一二。老是失败或是容易被骗的人,说话方式也是「消极的」。 例如「大概」、「像」、「应该是吧」这些都是属于消极的口头禅。此外,「像我这样的人……」也是属于消极的自我贬低的交涉方式。或是别人问你喝点什麽时,回答「茶,好啊」、「什麽都好」,也是应该避免的口头禅,以免与人交涉时,给人畏畏缩缩、举棋不定的印象。

改变方程式

促进员工的归属感有几种简单的方法,如微笑、叫出对方的名字、记住他们的爱好和其家人的名字等。对他们说话时集中注意力,并且对团队人员明确规定必须互相支持的基调。用一首歌曲、口号、符号、吟诵,或仪式来做为团队的唯一标识也能加强这种一体的感觉。

二、感觉

接着我会问他:「你是不是感觉很累、很无力感、很想放弃?」

让他谈完、也抒发完他的「感觉」之后,接着我会问他:「这样难受的感觉有多久了?今天这是第一次发生呢?还是以前也有过类似的感觉?」依据我的经验,有类似经验的案例几乎达百分之九十五以上。

最后一项是“持续培训” 和 “培养接班人” 。所有的生物都有延续生命的本能,培育和教导子女,使子女有最大的成功机会,而接受的一方则回报以感激和忠诚。想想父母、教师、朋友和指导者,你最感激的人多半是照顾你或教导你一些重要事情的人。

引导治本

这些年来,因为常常运用「改变方程式」,渐渐的也变成了一种习惯。有时候学生会来跟我抱怨他的员工或主管时,以前我都会急着教他,告诉他应该怎麽处理这个问题。

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觉得很难做到吗?想像在自己的葬礼上人们会怎样说自己,就能明白什么对自己是最重要的,依此来指导自己每天的决定。在语言和态度上,也要尽量使员工感到安全,例如说,“我不是责备你,只是想知道事情的真相。”

引导的力量

所以在整个指导的过程,都没有命令、教导的成份,只是很尊重的去引导他去看到事情的真象。当问题点是自己找出来的、改变的计划是自己订的和自己承诺的时,那种行动的力量是强劲而有持续力的。

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一、过程

现在的话,我大多会很有兴趣的听他说,同时透过提问让他讲得更多、更详细。

高标准的伦理道德观

教导治标

当部属或孩子犯错时,我们常指责或教导他应该这样、应该那样….,但是往往对方却不领情、不以为然,甚至採取一个消极、敷衍、应付的态度。非但达不到教导的效果,有时还因此伤害了感情。

领导人必须创建一个支持冒险,结合集体智慧的平台。

四、改变

完了之后,我会问他:「现在如果採取那些行动和改变可以使你的感觉变好、使状况好转?在未来如何採取一些具体有效的行为,可以让这些状况和感觉不再发生?」这个时候,我会要求他拿出纸笔,将具体的行动方案和达成期限写下来。

领导人本身唯有具备高超的伦理道德观,并依此道德观行事,才能使员工从心灵深处感到组织安全。

三、发现

于是我接着会再问:「那你有没有发现这些不好的结果是不是有一个共同的因子在操作与影响?你知道那促使事情一再重複发生的因素在那裡吗?」也许我早就知道问题在那裡,但是我就是强忍着不说,而是透过问话的技巧、反复的询问与诱导,让他清楚的由自己的嘴巴裡讲出来。

当他讲出来之后,我会迅速的给予肯定与赞美,告诉他:「你看,这些这麽好的点子都是你想出来的,真是个有智慧的觉察者!」然后协助他就刚刚他所做的「发现」做一个有系统的总结,接着再请他确认。

没有任何一位领导人能够独自完成所有的事情,因此授权给适当的人选做决定是非常必要的。提供明确的方向,同时允许员工安排自己的时间完成工作是第二个最重要的领导力。

具有高度伦理道德观的领导人做事公正,人们会相信他和他的部属都会严守游戏规则。因此当领导人明确表达对员工们的要求时,就不会出现三心两意的员工,每个员工都能站在同一条阵线上付出。在这样安全的工作环境下,员工能够放松自己,进而激发潜能、创新,发挥创造力及企图心。

把过去和现在分开,和别人分享你最害怕的事情,比独自挣扎紧握权力要好的多。记住,授权可以增加对别人的影响力,长期下来拥有的权力会更多。

改变想法的弹性、接受新的思想和方法,以及提供尝试错误的安全机制都是领导人必备的素质,这些特质能鼓励团队学习,反之,会扼杀团队的成长。

促进连接和归属感

我们是群居动物,需要和他人联系和感觉有所归属。如果领导者能够经常坦诚的交流,创造一种共同分享成败的感觉,他就创造了坚实的联系基础。

培养接班人。

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充分授权

众所周知,一名卓越的企业领导人总是具有某种魅力和特质,能够激励士气,带领团队迈向成功。如果你也想成为优秀的领导人,那么你需要了解领导人应具备哪些重要的特质。

当领导人支持部属成长时,部属最原始的情绪就会受到触动。对于领导人的感激和忠诚,会使部属做事特别卖力。虽然用恐惧的压力可以使属下拼命工作,但是大脑的潜能反而无法充分发挥,工作的质量完全不同。如果你要得到最好的报酬,支持员工的培训和晋升,赞助对他们重要的项目。

吉尔斯博士的研究涵盖全球15个国家30个跨国集团的195名领导人,他请领导人从74项特质中选出15项杰出领导者必备的特质。吉尔斯再将其分成5类,分别是高标准的伦理道德观、充分授权、促进员工的连接和归属感、乐于接受新想法和促进团队学习、以及鼓励员工成长。

提供明确的方向,同时允许员工安排自己的时间完成工作。

承认错误很困难,因为负面的情绪会阻碍大脑的学习能力。 要想鼓励员工学习的精神,领导者必须确定他们自己乐于接受新的想法和思路。在开会解决问题时,尽量等待每个人都说完了再做出判断,让与会者知道所有的意见都受到重视和考量,这样才能有更多样性的解决方案出现。

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和他人保持联系是人类与生俱来的本能,例如在一个充满猎食者的世界中,联系他人可以增加活命的机会。连接感也会影响生产力和心理健康,工作场所的情绪对员工有相当的感染力,如果看到同事间的互动不愉快,员工也会觉得情绪低落。

如果领导者能够经常坦诚的交流,创造一种共同分享成败的感觉,他就创造了坚实的联系基础。(fotolia)

如果老板总是对员工大吼大叫,会让员工丧失安全感。

HBR网站(hbr.org)近日发表一篇专门研究领导力的文章,作者吉尔斯博士(Dr. Sunnie Giles )是一名高阶主管教练、领导力发展顾问和组织科学家,目前是昆腾领导集团(Quantum Leadership Group)的总裁。

这五个领域对于领导人来说都不是容易做到的,因为它们挑战深层灵魂的自然反应。但随着深刻的自我反思和视角的转变(或许是教练的帮助),仍然有无限的机会可以达到。

鼓励员工成长

高达67%的领导人选择“高标准的伦理道德观”为领导人最重要的特质,56%的领导人选择“沟通明确的期望”;将这两者加起来正好营造出一个安全和信任的环境。

在学习的过程中失败是难免的,对于成功的疯狂追求会使员工们不愿意冒险。领导人必须创建一个支持冒险,结合集体智慧的平台,接受小的失败,获得迅速的反馈和矫正,如此员工也可以从彼此的错误中学习。

乐于接受新想法和促进团队学习

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