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选错人损耗利润,当你能把各种人力资源工具熟

2019-10-13 06:31

铝道网】两年前,曾经有位网友问我一个问题:HR人员如何才能内外兼修? 当时只是简单的作答了一下,今天重新审视这个问题,又有了一些新的认识。我对内外兼修的理解是这样的。内外兼修实际上就是内炼成熟的心态,外炼精通的专业。 一.所谓内炼成熟的心态,就是指通过修炼达到性格的成熟稳重,保持积极乐观的心态。 1.做HR需要能洞察各种复杂的人际关系,对人敏感,能从各种复杂的人际关系中抽丝剥简。HR是一个管人的部门,常常会面临各种棘手人际关系问题,比如其他部门不配合工作,某个领导的亲戚经常违反公司制度等等,这些都需要HR具备高超的人际处理技巧。对于其他部门不配合人力资源部的工作,有可能是觉得人力资源部不能给其带来任何的帮助。因此对人力资源部不重视。 举个简单的例子,公司曾经有个非常重要的研发部门,其中一名高级工程师要离开公司,作为HR,通过观察发现,他较近一段时间与同部门的另外几个工程师走的很近,有时,看到他们似乎在交流什么私密的事情。这个时候HR就需要防范集体跳槽的可能性了。于是赶紧跟技术中心的副总反映此事,副总一点警觉都没有,不以为然,结果,没多久,又走了一位工程师。这才引起副总的高度警觉。其实HR也有做的不好的地方,为什么没有在靠前个员工离职前就重视起来,并采取相应的措施呢? 2.HR还需要保持一颗积极乐观的心态。心灵的强大比任何都重要,作为HR可能承受角色定位的压力,比如老板把HR定位为执行层面,当作后勤服务人员。同时可能充当老板与员工之间的夹心饼干,这个时候,如果没有乐观的心态,很难在HR岗位上坚持下去的。 3.保持良好的职业素养。让员工,让业务部门体会到你是职业化的,比如在处理一些敏感的员工关系问题上,你能否展现自己的职业素养,公平公正地处理问题,让对方都感受到你的职业素质。 注意:内功的修炼需要一段时间去经历的,不可能一蹴而就的。 二.外炼精通的专业,就是在修炼超强的HR专业能力,比如人力资源的专业知识的掌握,理论与实践的结合。如何才能修炼到超强的专业能力呢? 1.系统的人力资源管理知识。不少HR是半路出家做的HR,对HR的知识掌握程度只是一知半解,因此,要想在HR路上走的更远,还需要系统的学习人力资源管理知识,将过去零碎的知识串连起来。学习的途径有很多,比如考人力资源管理师证、自学人力资源教材、网络学习等。 2.学会运用基本的人力资源工具。不少HR空学有满肚子的人力资源知识,问起会用多少工具时,半天答不出一句话来。我在中人网发了个帖子,号召大家分享一下各自熟悉的人力资源工具,数天下来,跟帖者寥寥无几,可见中国目前HR的人力资源工具掌握能力还是很弱的。 为什么这里强调人力资源工具的重要性,因为人力资源工具是解决人力资源问题的基础,工具都不清楚,解决问题的效果肯定是值得质疑的。 很多人觉得咨询公司做的成果专业,其实无非就是咨询公司运用了专业工具而已,咨询公司在咨询任何人力资源项目的时候,都会运用到多个工具。比如美世在做职位评估的时候,会运到IPE3工具,海氏有海氏评估法,在做敬业度调研时,翰威特有员工敬业模型。 你掌握工具的多少,其实决定了你人力资源的专业的高度有多少。当你能把各种人力资源工具熟练运用时,你的专业知识已经达到某种境界了。 3.在实战中积累经验,总结自己的一套思路。光有书本知识,光有工具还不够,因为书本知识是理论的,工具在不同的公司运用的效果也不同,只有在实践中去总结经验,那才是自己较宝贵的财富。比如招聘,我们可以通过实际的招聘经验去总结如何去做好一次招聘,如何更准确的选人,可能前期只是书本上学了点理论知识,只知道运用STAR去做招聘,但是不清楚在实践的运用中,如何才能让STAR发挥到较好的效果,或者STAR需要配合什么方法结合能做到更好,经过这种理论与实践的结合,自己会慢慢的悟出一些招聘的思路来。

每逢年底,HR们总是忙得不可开交,绩效评定、年终奖、评优等等事务性工作,还要加上N多的各类分析报告,对于很多企业而言,年底成了最能体现HR工作量的季节。

环亚集团副总裁兼首席人才官黄宝华

谁为选人负责

作者:天涯禅师2078次浏览

如果问到HR朋友们关于她(他)自己的年度绩效和年终奖,往往是双肩一耸,双手一摊,说到:“还不是那样,每年都一样,优秀都给业务部门,我们人力能拿到平均值就不错了。”

MBA、剑桥大学CIE高级人资源管理师、国家级培训师和资深管理顾问,广东省优秀人力资源职业经理人;

1、企业家是首席面试官;

不知道胡言非语的粉丝们是否遇到过上面这个场景,或者已经习惯这样的场景,还是想过要改变这样的场景?

分别在美的集团、奥飞集团和虎彩集团等企业担任过人力资源总监(HRD)、首席人才官(CHO)、人力资源副总裁(HRVP)和首席运营官(COO),有着丰富的企业管理实践经验;

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最近老胡走进一家企业做中层的管理辅导,课后有位HR总监问我一个问题:“胡老师,请问你眼中的优秀HR是什么样的?或者说HR应该走一条什么样的发展之路?”

在战略、运营和人力资源专业等领域服务过二十多家企业客户;

公实矩阵

老胡想了想,拿出手机,打开一个招聘网站,输入“人力总监”,搜索后给他看,他看了后苦笑,说道“是啊,我们HR的薪酬总是偏低。”原来,搜索后,出现的年薪超过40万的寥寥无几,选择上海地区,搜索月薪3-5万的人力总监职位,居然没有!

是当地政府人力资源发展战略顾问和国内多所院校的客座教授;

解读:吉姆柯林斯的《基业长青》中总结优秀公司的基因有两个:先公后私,先人后事。公私是价值观判断,人事是能力判断,作为企业的一把手,就要在一开始把握好人才的质量。之前我们说:选对人创造利润,选错人损耗利润。因此,这里用公私和虚实矩阵来总体判断人才所属的范畴,企业家的参与有着重要的价值。

这说明什么?说明人力资源的从业者们没有高薪?

曾长时间到美国、日本、德国和香港进行专业进修和学术交流;

2、直线经理必须重视并积极参与人才招聘工作,不完全依赖人力资源部门来为用人部门挑选人才;

不,绝对不是!

著有《年轻没有失败》、《中小企业管理咨询案》和《首席人才官》等著作,终身倡导“营销HR、增值HR、分享HR”以及“管理一切皆有可能”。

解读:我们很多直线经理都认为招人是人力资源部门的事情,我只管提需求就好。毫无疑问,人力资源是招聘体系的建设者,同时也是招聘的组织者,但是直线经理必须要参与到招聘的过程中,才能提高人才的命中率。鞋舒不舒服不是别人看出来的,而是自己体会出来的。

老胡跟他很严肃的说:“我认为,实际上,一个优秀的HR负责人,年薪是在百万以上的! ”

我的HR心路历程

3、HR的第一职能就是要为企业建立高效的人才招聘体系,培养合格的面试官团队,赋能直线经理,确保企业人才供应有序和有效;

是的,我们很多职业人士,不仅仅是从事人力资源的,很多专业也是如此,好像总是看不到有特别成功的例子,就只能满足于现状或者哀怨上天怎么如此不公平,却从没思考过,你想要去到哪里?你心中幻想的那个位置、那样的薪酬,需要你具备什么样的素质和能力?

我做了20年HR,10年运营,有3句话从来没有忘过。

解读:面试官团队不只是人力资源部人员,而是直线经理。因此人力资源部除了培养本部门的专业能力,还得培养其他部门经理的专业能力,这样才能提高人才的匹配率。

今天老胡就来给大家谈谈,我心目中年薪百万的HR。

把你的想法变成老板的想法。

4、直线经理人需要掌握面试官“十字形”素质模型:高度上具有先公后私的境界,深度上掌握精准面试的技能,广度上进行雇主品牌的展现,宽度上具备广纳贤才的胸怀;

首先,老胡给大家介绍一个自创的成功三要素:意愿与意志、角色、能力!

HR想要推动一件事太难了,只有把你的想法变成老板的想法,老板才会更加认同你。当我想要做某件事时,我会马上和老板沟通,当老板的观点和我的观点贴近的时候,我会说,“对,就是你说的这样。”然后把早就准备好的计划变成由老板的想法构思出来的,实施时也不要说这件事是你提出来老板同意的,那样死的快,应该说是根据老板的要求实施的,这样就会顺利很多。

5、建立团队面试的“333”决策机制,有利于提高面试的精准度。

■ 一个人必须要有强烈的意愿去成功或者提升,强烈的意愿去甩开现状,大踏步前进,强烈的意愿去勾画一副让自己有动力奋斗的远景目标,强烈的愿望来思考、甚至是幻想自己成功的样子,包含职位、薪酬、 生活状态等,这些愿望必须建立在极强的意志上去长期坚持行为的改变。

见人说人话,见鬼说鬼话

(1)一场面试,3位面试官较为合适;

■ 一个人必须要懂的提升自己的角色,现在的角色你担任得无比完美,也只能得到现在的一切,要想得到更多更好,必须要让自己扮演和承担的角色变的更多和更好,因此当你感慨“女怕嫁错郎、男怕选错行”时,当你感叹公司没把人力资源重视起来的时候,可否冷静下来,思考一下,自己实际上承担了什么样的角色?真正有价值的角色又有哪些呢?

HR的工作大部分都是在和人沟通,不求八面玲珑,也要掌握说话的分寸,如果连人际关系都处理不好,更别提做好工作了。要掌握不同模块的知识,面对不同人群时,才能做好工作。

(2)一位候选人的面试筛选,3次较为合适;

■ 一个人必须要具备足够的能力来支撑角色的发展,必须要主动地去推进有价值的事务,而非被动完成被分配的事务。要知道,薪酬的匹配,绝大多数情况下是对应两个因素,一个是能力,一个是能力的变现。

在员工流泪之前HR先流泪

(3)一个人面试场次不要超过3次;

基于这样的成功三要素,我们就来谈一谈,除了强烈改变现状的意愿之外,要做到年薪百万,一个HR应该具备什么样的角色?应该具备什么样的能力?

HR最难的工作不是招聘,是裁员。有一次老板和我说,公司效益不好,必须要裁员20%,没有赔偿。裁谁?怎么和员工说?员工找不到工作怎么办?自己去断了人家收入来源的时候,心里也不好受。HR多站在员工的角度想想,说服老板做一个守法的老板,该给的赔偿要给...实在给不了的,利用自己的人脉帮员工找找工作,尽力去减少员工的损失,动之以情,晓之以理。

解读:招到合适的人不只是人力资源的责任,更是各层管理者的责任。人力资源部搭建平台是理所应当,但是让其他部门招到合适的人才是目的。我们说公司对人的投资要优于对设备的投资,因此,企业的一把手也得是一名优秀的HR,也得要求直线经理成为懂HR基本技能的人。

选错人损耗利润,当你能把各种人力资源工具熟练运用时。第一、任何一个成功的专业人士,必须要融入系统之中,且以系统的发展方向为自己专业研究的主导方向。

从HR菜鸟到HRD


为什么这么说?很多HR都沉迷于一些管理技术,例如薪酬设计、绩效设定、职业发展通道、结构化面试、定岗定编等模块,很自豪地认为自己是专业人,甚至内心深处是看不起自己的老板的,因为他不懂这些人力技术。

一个HRVP的月薪也许是一个HR助理月薪的几十倍,就看助理如何成就自己,何时能成为更高价值的人。

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商业企业最基本也是最核心的目的是什么?毫无疑问,是业务的发展!

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如果你也是老板,在下面两类人中做选择,会给谁高薪?

如何审视自己

毫无疑问,一定会给HR乙!

招聘专员的四个层次。

所以,多数情况下,是太过于抱住自己的那点东西,所谓的专业并没有产生系统性的推动价值,思维和格局没有打开,而企业永远是不缺乏事务性人才的,所以高薪和权威总是距离很远。

第一层,天天招聘,但就是不见入职,不能胜任。

第二、现在的角色,只能获得当前的薪酬和地位,想不一样,只能转型;当然能够成功转型的永远只是少数,任何一个社会、任何一个企业、任何一个专业族群,都是极少数人在塔尖!这要看你的意愿,要看你是否能意识到转型的必要和急迫,也要看你是否能获得所要转型的能力。

第二层,大量招,大量筛选和淘汰,满足基本招聘需求。

所有的HR都应该知道一个人,戴维·尤里奇(Dave Ulrich),他被誉为人力资源管理的开创者,他最早提出了“人力资源”(human resource,HR)的概念,在此之前,人力资源被叫做“人事管理”(human management)

第三层,按照JD要求一板一眼招聘,能把住关,满足大部分招聘需求。

尤里奇主张,在激烈的企业竞争环境下,人力资源部应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。他认为,要为人力资源部门制定全新的职能和纲领,让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上,而是把重心放在结果上。也就是说,人力资源部的意义不在于做了多少事情,而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值,为客户、投资者和员工提供多少增加值。

第四层,只招符合公司DNA的人才,不拘泥于候选人的经历、学历、专业等要素。招人不在乎百分百满足,用人看企业发展的不同阶段,比如企业初期阶段百分之八十满足条件即可,重要的是候选人的价值观、风格和老板、企业是否匹配。

人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式。同时,新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求,把人力资源部门当作一项业务来投资。

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但实际情况是,多数企业还处在“人事管理”的阶段,其职能非常传统,就是为员工支付薪资福利、招聘和解聘人员。

老板为什么对你不满意

老胡非常认同华为公司的人力资源转型模型V-CROSS,在此简单进行分享:

招不到人,还一大堆理由。

——战略伙伴Strategic Partner

员工有报怨,不解决,总认为是老板的问题。

参与战略规划,理解业务战略,将业务战略与HR战略连接,并组织落地。

知道公司问题一大堆,但拿不出解决方案。

——HR解决方案集成者HR Solution Integrator

让干什么就干什么,从不主动干什么。

理解业务诉求和痛点,集成COE(Centre of Excellence人力资源专业知识中心)专长,组织制定HR解决方案,将业务需求与HR解决方案连接,并实施落地。

一外出听课,和老板说要做这个那个,结果各个项目都是虎头蛇尾。

——HR流程运作者HR Process Operator

搞不定各个部门,其他部门经理天天抱怨HR。

合理规划HR重点工作,提升人力资源工作质量与效率。

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——关系管理者Relationship Manager

如何成功推进一个HR项目

有效管理员工关系,提升员工敬业程度;合法用工,营造和谐的商业环境。

获得老板支持,将要做的工作排到老板关注的前三件事情。

——变革推动者Change Agent

把握好时机,不同项目成功实施的前提不同,要顺水推舟的做项目,而不是自己认为需要。

理解变革需求,做好风险识别和利益相关人沟通,促使变革的成功实施。

要有阶段性成果,要让大家看到希望,获得成就感。

——核心价值观传承的驱动者Core Value

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通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施,强化和传承公司价值观。

什么样的HR政策/制度是有效的

可以说,如果按照V-CROSS来建设人力资源部门,并以此来要求和实现相关角色的人力资源管理者,一定能得到公司决策层以及其他部门人员的认可,年薪多少已经不是首要考虑的问题了。

推动机制

第三、如果V-CROSS要求太高,那就从眼前的能力转型开始。

如果员工不做会怎样,绩效考核机制、惩罚机制等都属于这个范围。好公司重点在牵引机制制订上,而不是推动机制。

老胡认为,不论想得多高多远,扎实的基础是必须的,任何一个优秀的HR管理者一定不是理论武装出来的,而是从各种表格(excel)和报告(word & ppt)的大量制作开始,从薪酬核算、社保制度学习、培训安排、面试安排、笔试题库设计等等一系列繁琐而基础的工作开始的。

牵引机制

因此HR应该首先搭建一个基础能力的实现步骤:

站在更高的高度告诉员工,如果做到如何,会有什么样的结果,任职资格体系、奖金机制、会奖旅游等都属于这个范畴。做加法好过做减法,好多公司都是做减法,例如客户老板要做薪酬改革,拿出员工原有工资中百分之二十做绩效考核,结果员工都不满意。这件事只有两个办法,要不一黑黑到底,强制员工接受,要不就做加法,增加奖金和调薪考核。

A.基础专业能力:可能从某一个专业模块开始,逐步掌握人力资源规划、招聘、培训,绩效,员工关系等人力基础专业知识,并且精通其中的两到三个模块,有自己非常熟悉且灵活应用的工具,能有至少一门可以面向非人力资源部门人员讲授的课程。

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B.业务理解能力:一个能理解业务且与业务部门良好沟通的HR,其推进人力工作的效率一定远远高于只进行通用人力技能的HR。把人力资源管理定义于脱离行业和企业经验的观念是非常错误的,的确,只要对人力资源的知识和实际经验掌握足够,不了解某个行业,也有机会进入任何企业,但要做好,一定要在进入之后踏实地去了解和理解业务。因此,能够深入业务,理解业务,挖掘业务部门的管理需求,也是成熟、优秀的HR的一种基础能力,或者说快速的学习能力。

如何提高工作效率

C.管理推动能力:前两项的基础,就是为了能有效地进行人力资源管理体系及相关改革的推进。因此要能够推动人力项目落地,让各层级人员认同且配合人力,并擅长用人力资源方法去解决业务的问题,某种意义上是业务部门的管理顾问。

梳理关键逻辑:列出要做的工作内容,找到关键逻辑,厘清关键步骤,找到突破点。

试问,经常说其他部门不支持人力制度,有没有想过,如果你真的用人力的方法帮助了业务部门,他们会不支持吗?关键在于你的专业、你对他们的接纳和理解、你的沟通和推动能力。

工具要求:寻求好的工具支撑,工欲善其事,必先利其器。

老胡认为,要成为年薪百万的精英级HR,仅有基础能力还是不够的,还需要能力升级。

总结与实践:总结经验,找到快速工作窍门,并在实践中总结,提高工作效率。

我们来探讨一下,升级版的HR能力,主要在两个方面:商业触觉和决策分析能力。

自我创新:建立个人工作逻辑和技巧,这是高手突破的核心点,不要迷信任何一本书、一个观点,敢于创新。

商业触觉:也就是要求人力管理者脱离了单一专业的束缚,对公司和业务部门的经营动态变化及相关策略有敏锐的洞察力,并从人力的角度进行预判。

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决策分析能力:通过高效的数据分析能力,基于业务与数据能够对人力资源的管理方向加以判断,并向决策层提供建议和解决方案,从人力资源改善的角度来保障企业战略的实现可能性。

如何在中小企业做HRM

举个例子,关于华为公司研发人员结构的问题,华为员工的平均年龄是27岁左右,20多年一直是这样的,因为公司发展很快,不断吸收新鲜血液。但在2009年人力资源部门进行了推演,发现如果不对人员结构进行有效的管理,这个平衡就会很快被打破,并且这是不可逆的,5年之后研发人员的平均年龄达到30岁,再过8年,平均年龄达到35岁。如果不改变招聘政策,合理管理研发人员的结构,华为公司可能越来越“老化”、越来越没有活力了,研发成本也将急剧上升。因此,人力资源部就建议公司调整招聘策略,对软件工程师,加大对应届生的招聘,以及优秀本科生的招聘。不仅要对人员的数量和质量进行管理,还要对人员结构和成本进行有效管理,从而在人力上保障了华为的高速发展与蓬勃的创造力。

招好人,小企业“选对人比培养人更重要”。

总的来说,还是格局和能力的问题。

设计好薪酬机制,特别是奖金机制。

写了这么多,也许很多HR朋友已经开始打退堂鼓了,毕竟不断改变自己、重塑自己的能力体系,是个非常辛苦且漫长的过程,这就要回到老胡之前所写的成功要素的第一条:意愿与意志!

建立好组织主流及亚文化,特别是亚文化,凝聚人心。

虽然标题叫做“我眼中年薪百万的HR”,但老胡并不希望朋友们以薪酬为导向来激励自己前行,而应该把薪酬和地位的获得,作为自己不断塑造更高更新更宽的格局,以及不断重塑和持续优化的能力体系,且通过能力体系实现业务结果后的附属品!

强化中层干部管理能力和思想。

不要强行推行绩效考核。

凝聚好中层干部,保持中层一条心非常重要,突破在于大家齐心协力。

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如何成功从HRM到HRD

敢于挑战自我,敢于跨越这一步。只要有适当的机会,就要敢于跳槽。

精通HR专业模块,不仅知道内容,还知道怎么做。

提升个人管理能力,带团队、激励下属。

学习与公司高层沟通技巧,特别是与董事长和总裁。

学习运营管理知识和技巧,损益表的收入、成本和利润。

修炼自己的情商,管理自己、管理他人。

建立个人专业品牌和人脉,让更多的高手结识你。如果手机里没有2000个联系人,不是好HR。

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成为优秀HRM/HRD要要历练的两个岗位

销售

历练过销售的HRD/HRM更懂得公司的产品、服务,公司的口碑、客户购买的理由,以及如何进行改进,针对营销去做HR服务是老板最期望的,也是最容易见效的。如果没有机会做销售,就要多和销售交流,多了解业务。

运营

有机会做一个分公司运营经理效果最好,你可以明白老板怎样想的,利润从哪里来,如何激励团队。

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大型企业HRM/HRD工作重点

关注领导力建设,建设干部选拔、培养、考核机制。

关注企业文化,组织达到一定规模,只有文化才能影响到每个员工。

打造HR团队,打造一支高战斗力的HR团队,每个人能够独挡一面。

短期与长期利益,公司短期与长期利益共同考虑。

聚焦提升业绩,具体提升核心能力。

构建组织和任职资格体系,将内部职位体系和晋升体系标准化。

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是什么阻碍了你的职业发展

甘于现状,没有成就动机。

没有找到个人的兴趣和爱好,不知道自己到底想做什么。

不想学习,即使公司组织的培训也是如此。

封闭自我,听不得别人的良言。

将一切理由都归结于环境、别人等因素。

不能很好与人沟通,人际沟通界面差。

总是把事情拖到明天。

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