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澳门新濠新天地3559领导力与人才培养项目,而在

2019-10-13 06:30

铝道网】我们生活在一个界限日益模糊的世界。高速互联网的面普及消除了时间、距离和语言障碍,为交流思想和信息创造了一个全球性平台。物联、互联和智能系统将世界每个地区的组织无缝联系在一起。我们可以跨文化、地区和时区轻松地一起工作。 然而,尽管在社会、政府以及商业领域中的许多界限被消除,但全球人力资源仍然受到多种因素的限制,影响了各组织快速应对新机遇的能力。 人力投资背后的根本原因正在发生变化。在成熟市场中,企业往往采用的是通过在新兴经济区域增加员工数量的传统模式;而在高速增长市场中的企业则寻求双向移动的人力投资。中国和印度的许多首席人力资源官表示,他们的企业正划在北美洲、西欧和其他成熟市场中增加员工数量。 无论是在哪个地区,向新市场渗透和开发新产品的机遇将推动未来的人力资源投资。尽管过去各企业人力资源管理的目的在于提高运营效率,但为了在日新月异的全球市场中抓住层出不穷的发展机遇,企业同时需要提高组织的创造力、灵活性和速度,实现跨界限工作。为此,组织需要改进过去表现欠佳的方面,集中精力培养有创造力的领导者,激励员工提高速度和灵活性,并且擅于发挥团队智慧。 企业应该如何向人力资源注入足够的创新、敏锐和速度意识,以实现跨界限运作,并且抓住任何可能的机遇? 很多首席人力资源官指出,他们在未来面临的两个主要挑战是提高效率和促进增长,而应对这两个挑战需要克服影响员工效率的多个内部和外部障碍。必须消除物理和功能界限,才能充分发挥在传统机构线条上日益分散的员工的潜力。并非易事,但是,这项任务应作为企业转型策略的核心。 在这个新世界中,有创造力的领导者将通过制订创新战略、确定共同的远景目标以及激励全球员工而帮助消除障碍。培养下一代领导者需要确定整个企业内的候选者,并向他们提供实际的培训和经验指导,从而使他们能够在日益复杂和快速变化的全球市场中提高领导能力。 激发员工提高速度和灵活性,对于企业在无界限的世界中利用已有能力抓住新机遇同样至关重要。妨碍业务增长的职能和机构壁垒必然被整合的人力资源观点所替代,因为这种整合观点将企业的核心人员和其他人员与业务战略联系在一起,并且无论员工处在什么位置,与企业是何种关系,都可以确定、培养和配置他们所需要的能力。 成功地跨界限运作要求企业发挥团队智慧—确保不管来自何处的较想法都能够被发现和传播。这种累积的系统知识的共享,可使较佳做法能够得以推行,并减少重复工作。 培养高效领导能力、从战略角度出发建立并部署员工队伍,以及促进知识分享和协作,都需要拥有基于实证的人力决策信息。通过对MSF的大致了解,我们发现,那些有能力快速评估正在发展的形势、有效地利用集体系统知识并快速部署有创造力的高技能人员团队的组织通常会在短期内产生巨大影响。对于MSF的情况,这些特征通常决定了企业的存亡。对于其他组织,这些特征可以确定一个组织在市场中成为胜者还是败者。 在企业和员工队伍中灌输创造力、灵活性和速度,需要有创造力的领导者解决原有的问题,并且抓住新的机遇。快速技能培养、根据目标部署高级人才以及快速扩大或缩小员工规模的能力,这些对于提高员工队伍的运作速度和灵活性将起到至关重要的作用。团队智慧、企业全部知识和经验的共享对于充分发挥企业的能力也十分必要。

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下面是本网给大家带来关于建筑企业无形知识资本管理的相关内容,以供参考。

新一代HR:传统HR的转型与思考

作者:匿名1888次浏览

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一、知识资本

随着移动互联时代的到来和全球化程度的不断加深,与以往相比,劳动力有了更加鲜明的流动性、多样化、虚拟化、稀缺性等特点,而且更加注重自身的体验以及个性的表达。

作者简介:

1.1知识资本的定义

在新时代,企业不仅对人力资源管理提出了更高的要求,同时也为HR们提供了一种全新的视角,在关注HR的职业素养以及管理能力的同时,更加注重HR们的产出。

格奥尔格·凡尔梅特(Georg Vielmetter),任职于全球最具影响力的管理咨询公司合益集团,其客户多为IBM、联合利华等世界500强企业。现为合益集团“欧洲领导力团队”成员、“领导力与人才培养项目”欧洲区总监,致力于研究领导力转型。现居柏林。

将根源于知识的利润资本化,我们就得到了建立在资源基础论上的知识资本概念:能够给企业带来竞争优势的独特知识。这一定义暗示了知识资本是企业独特而不能被其他企业完全模仿的有经济价值的知识(Barney,1986,1991)。

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澳门新濠新天地3559领导力与人才培养项目,而在高速增长市场中的企业则寻求双向移动的人力投资。伊冯娜·赛尔(Yvonne Sell),合益集团“领导力与人才培养项目”英国及爱尔兰区总监,经常就领导力的各种话题撰写评论、发表演说,同时还与畅销书《情商》的作者丹尼尔·戈尔曼共同致力于情商研究。现居伦敦。

美国经济学家Galbrainth第一个提出了“知识资本”,指存在于组织之中的,能够提高企业竞争力的,为企业增加价值的无形资产。瑞典保险公司的Edvinssnon(1996)则认为知识资本是企业真正市场价值与帐面价值之间的差距,并投身与知识资本的管理与实践工作。

我曾经对上百家企业进行过调研,结果发现大部分企业都认为企业面临的挑战主要来自于人员、产品或服务的创新以及市场,而其中人员问题是企业需要解决的第一要务。

书摘:

知识资本理论出现了仅10几年,我们国家的研究和探索也就是近几年的事,国内外的专家、学者对于知识资本的定义存在差异。笔者认为,对于知识资本定义是存在变化性的,会随时代、市场、环境、的改变而改变,并逐渐适应。知识资本的产生是知识集合化与体现为资本价值的过程。知识资本是现代企业赖以生存和发展的唯一筹码。这里必须指出,知识资本又不同与资产,知识是强调那些能够带来价值和新产品的物质,资本可以理解为资产的价值化。资产是指企业所拥有的财产和对他人的要求权,它具有市场价值,可以获取财富等等,而资本的定义就显得较为广泛,有一位学者将其这么定义:“积累起来作为一种生产要素长期投入企业以获得更高收益并承担相应风险的价值。”资产是不动价值,资本是动态价值,而且具备创造价值的能力。当资产也能带来新的价值那它在无形中已经演变为资本。

移动互联时代的到来使得企业对组织、领导力以及文化等方面问题的解决提出了更高的要求,而HR们却始终走不出展现业务价值的困境。

1. 事实是没人知道未来长什么样。人们总是轻易地就聚焦在单一的趋势、发展或者某个偶然事件上进行推衍,然后贸贸然就得出一个错误的结论。但是总有那么一个时代,人们甚至可以在空气里嗅到变革的味道。而我们就生活在这样的时代。

有的学者将知识资本划分为组织资本、技术资本、市场资本、关系资本等几部分。或还有其他笔者所未知的划分方法,众家观点不一,这是无可厚非。但综其所述,其对企业资本在概念与重视知识资本上还是存在统一性。

企业的管理者以及HR们都在同时苦恼一个问题:怎样才能走出人力资源的困境。新时代的人力资源管理不再将重点放在做什么的问题上,而是更加重视HR的产出。

  1. “大趋势”应包含三个维度:时间、波及范围和影响力。

  2. 全球化就是时空的压缩,因为要联结两地所花的时间减少了

  3. 规模带来影响力,经济规模带来金融影响力

1.2知识资本管理

因此,新一代的人力资源管理应该将从过去关注职能性解决方案转变为更加全面的人力资本解决方案,比如提高员工的绩效、改善人才供应以及管理结构等。

5. 集中控制和标准化的运作在新的世界将不再成功。全球化2.0要求灵活性、理解,以及对当地市场发展的快速敏捷的反应。

随着中国建筑企业改革开放的不断深入,处在知识化、信息化不断升级的社会环境中,面对急剧膨胀的知识时代的到来,形成了一种以知识为主的高形态的竞争。企业的兴衰,实力强弱。越来越的取决于企业本身所拥有的创新能力。更取决于对于知识的开发和利用。知识已经成为首要的资源,左右企业生产力和核心竞争力的关键。同时,经济全球化的进程的逐步推进,知识经济时代已经来临知识的广泛性、科学性、实用性在社会活动中体现,知识的氛围在企业中越显越浓。

在移动互联时代的人力资源管理中,HR部门应该将更多的目光放在企业外部,关注企业的客户、投资者以及业务战略。也就是说,HR们应该站在业务的立场上去考虑问题:

6. 全新的世界也会要求策略重点的转移。传统观点认为,对于领导者来说,策略并不是最难的部分,执行才是。然而,经济力量的转移、中产阶级的繁荣、全球本土化的要求都渴望着新的策略和新的运作模式。企业将必须提高对本土需求的敏感度以便做出迅速反应,但同时也不能丧失利用全球规模优势的能力。

几十年来,我们将企业的资本分为知识资本和物质资本,在早期的工业革命时期,有形的、固定的物质资本作为的实力来评判企业的标准,如设备、资金、随着知识经济的到来知识资本在企业中的作用越来越大,特别是对于高新技术的企业来说,知识资本对于企业的发展有着绝定性作用。包括企业的资金也是通过知识的能动作用转变的产物。所以知识在无形中推动企业的发展,更是企业获得利润的重要手段。因此,是否拥有先进的知识资本成为判断企业实力的标准。所以笔者认为在目前的知识经济的时代,企业的所有资本可以量化为知识实力,所以一定程度上可以归述为企业的知识资本。企业的发展根本上就是知识资本的积累和创新,建筑企业也一样,知识资本的积累就是有形知识资本和无形知识资本的积累的总合。有形资本的积累体现在固定资产设备工艺技术的增量,无形资本的积累则体现在知识资本的不断累积更新,两者是企业生存和发展的主要因素,是企业发展的源动力。知识资本是知识经济时代适合市场运作,在市场中散发自身价值能量,并转化为企业的利润。

——企业在未来几年内朝着哪个方向走?

7. 讨论环境问题,一不小心就会越说越夸张,最后就开始描绘世界末日般的场景了。不过的确,环境危机可能是所有大趋势中影响最为深远的一个。它令我们对经济赖以发展和繁荣的根本产生了质疑。环境危机为何如此重要,是因为它会对全球社会和繁荣产生致命影响。如果它对全球都将产生影响,那么当然也会影响到企业和它们的领导者。

随着人们对于知识资本的概念发生了变化,以知识为主的企业管理浪潮把整个企业的形态来了个革命性的推动,建筑企业属于劳动密集型企业,知识含量较低,在面对国际形势冲击下,建筑企业如果要在日益激烈的竞争中求的发展,就必须强化知识资本的管理,提高企业的竞争力,向知识密集型的企业转变。管理好知识资本会增强建筑企业的生命力,用全盘知识化的眼光来看待企业,企业的运作就是对于知识的整理。企业的全部活动都离不开知识,对于建筑企业来说,工艺、方案、流程、都只是知识的体现。建筑企业的知识资本,主要是指所有员工所拥有的操作技能,管理能力,分析能力及面临突发事件的反应能力,施工工艺的采购,拥有的机械设备使用等各种技能的综合、合理、高效的运用就是知识资本发挥效用。

——客户以及投资者对企业业务有哪些期待?

8. 传统原油供给的衰退让世界的焦点转向了可替代的原油供给源。非常规的原油指的是不通过钻井,而是采用其他方式提取的石油。最常见的两种非常规的原油材料是油砂和油页岩。油砂内含有沥青、水和黏土;油页岩则是含有油母质的沉积岩,经加热就会分泌石油。

企业的知识资本笔者将其分为两大类,即上文所述的有形知识资本和无形知识资本。有形资本是泛指能为建筑企业直接产生利润的新产品新技术或施工工艺,即能够以系统的方式表达的形式化的知识,而无形资本是指为企业间接产生利润或谋取发展的“幕后工作者”,它是协调着各有形资本中各个环节的运作,即是难于形式化的一种默然潜在知识,无形知识与行动密切相关,一般只能通过行动表现出来,这里借鉴一下武汉理工大学王开明先生对于无形知识的定义,即在日常生活中,无形知识具有有用性,是人们达到价值目标的工具,无形知识只能靠自己在实践中收获,是不能够言传的。笔者将其分为五个核心部分:1人力资源管理2企业风险管理3信息化建设4企业文化探索5领导者的观念与创新。并将其统称为无形资本的“五大核心”。

——要实现这些目标对企业的人才结构和组织结构提出了哪些要求?

9. 环境危机所提出的要求:领导者们要如何构建可持续发展的运营模式,同时又要应对由于能源枯竭而导致的成本增加问题?这里有一份清单,列出了企业和领导者要面对的主要挑战。

1.3建筑企业管理的特点与现状

——企业应该怎样管理资源才能有效改善财务绩效?

- 转型的思维。战略、结构、决策、运营、文化、程序都必须要进化,以减少对环境的影响。创新在一个很大的范畴内都是必须的。具有创造力的、策略性的、概念性的思维将会成为关键的领导技能。

建筑生产不同于一般的工商业生产,建筑企业管理也有其特殊性。首先这是由建筑产品的本身特点所决定。建筑产品的固定性限定了任何建筑产品都是在选定的地点进行建造和使用,建筑产品的体形和工程量都很大,占用广阔的空间,需要大量的物资资源。其次,建筑产品在生产过程中存在流动性,建筑生产的单件性,生产周期长,建筑生产的均衡性较差,机械化水平低,涉及面广和社会协作关系复杂等特点。这一系列特点都使得建筑企业的管理有别于一般的企业管理。建筑企业管理存在着生产经营业务不稳定,管理环境多变,特定的承发包模式,基层组织人员变动大,资金调配复杂等特点。以上特点说明建筑企业的管理的难度,所以我们才要花时间来研究,运用企业管理的基本原理,结合建筑企业的特点和所处环境的需要,有针对性的采取措施解决目前建筑企业管理中存在的问题。

因此HR专业人员应该学会转换心态,勇于担当,将更多的职责放在自己肩上,学会多从业务结果的角度来思考问题。新时代的到来对人力资源管理来说既有机遇,也有挑战,企业管理者以及HR们应该学会积极的面对。新一代的人力资源管理未来一定能够帮助企业摆脱人力资源困局。

- 执行。变革在构思阶段极少会破产,但成功地将其付诸实施则很难。能够多次成功推行变革的领导者理应受到嘉奖。

目前,我国大陆的建筑企业在改革开放的经济浪潮中,都一定程度上加大了对于有形资本的投入和引进,在最近的十几年里不断有新的产品和先进的施工工艺出现,使得我们的建筑市场不断完善,业绩喜人。但是无形资本在建筑企业的研究和发展还是处在一个起步阶段,特别是一些中小建筑企业,基本上很难寻觅完整的无形资本体系。一定程度上,我们的建筑企业对于无形知识资本的认识和重视还停留在一个初级的阶段。仅依靠传统的管理模式很难在这样一个新经济的时代作楫远航。我们的建筑企业对于有形资本的认识比较完善、成熟。一个稍具规模的建筑企业,就会有一套相对完整的技术管理,机械设备管理,材料管理,质量管理,人事管理的制度,从而保证这个企业的运作。另一方面,我们也不难发现在我们建筑企业中存在的一系列问题。比如施工计划按照节点划分实行,在节点与节点之间的细部控制,分包单位的资质,施工中的操作不规范,安全意识都没能进行一个系统的控制。往往一个工程开工之前缺乏完整的细部控制计划,还很大情况下处在粗放型的管理模式下。再比如,我国建筑业整体队伍处在体力文化型的状况,初中以下文化从事体力劳动者占80%以上,大中型建筑企业从事管理和技术开发的人员不到2%.中国的建筑企业将在相当一段时间内处在劳动密集型的光环之下。据有关部门统计我国建筑业技术进步在经济增长中的作用,20世纪80年代大约为25%左右,而发达国家达到50%-60%.同时,目前我国建筑业的体制依然是设计与施工相脱节,对于项目的咨询、设计、采购、缺乏整体的联系,与国际通行的建筑师负责制有一定的差距,不及时缩短差距难以应付入世后的冲击。还有在一些项目的建设中,该项目能以低于标底50%的价格中标,项目完成后还居然有利润,反之有的项目以高于标底的价格中标情况下,在实施的过程中一再的追加投资,完工后质量验收还存在问题。说明了我国的价格体系和中标制度,包括风险管理存在严重的漏洞。也难怪社会上会存在建筑行业“黑幕重重”的微词。造成这一系列问题和现象的根本是缺乏有效的软控制即企业无形知识资本的控制。无形知识资本中的人力、文化、信息、风险、理念五大核心就是对于整个建筑企业有形资本的链接,使得企业的运做得到保障。

全球领先的HR部门,比如通用电气、IBM、思科、宝洁等公司都开始对HR的思考以及运作方式进行了重新重视和关注,并强调HR的业务结果。同时他们也非常重视对人才的管理,从而为业务战略的准确执行提供重要的保障。

- 愿景式的沟通。企业往往会被惯性阻碍。作为变革的推动者,领导者们必须激发员工努力建设新型可持续发展企业的热情。他们应该非常清楚地说明实际操作激发员工努力建设新型可持续发展企业的热情。他们应该非常清楚地说明实际操作起来是怎么样的、每个员工每天所要扮演的角色和需要达到的表现。

另一方面,我国建筑企业经过了几十年的发展,目前已具备一定的规模和实力,但企业的工作效率不高,难以与国际企业竞争。究其原因,笔者认为首先这是市场经济和计划经济“双轨交叉”下的结果,许多政府工程没能真正实行公开、公证的招投标制度,使得企业内部的管理体制和制度、机制存在依赖性和不利于企业发展的因素产生,其次,企业发展的侧重点产生“不平衡”倒向,多年来,我国的建筑企业一直强调“科学技术上第一生产力”,在技术上取得了很大进步,但在大踏步实行技术革新的同时忽视了对于企业管理理念的革新,双管齐下方为“上策”。

他们重视和强调客户、投资者的价值主张以及组织能力的一致性。注重对员工创造力以及潜力的挖掘,他们依靠自身的职业素养证明了HR的存在价值,同时也有效提升企业的业务价值。他们正在用自己的实践推动企业的人力资源管理朝着新一代的方向迈进。

- 合作的新形式。应对气候变化所需要的知识将远远超过领导者甚至企业的可控范围。与来自企业外的个人或团体进行跨功能的合作将会是至关重要的。竞争者将被迫携手共同寻求答案。

时代的发展需要先进的体制,企业的长治久新更需要行而有效的管理模式。新经济时代和“入世”的双重压力迫使着我们的建筑企业走一条以知识资本管理为主线的企业发展之路。笔者通过大量阅读分析、斟酌考虑,认为建筑企业的管理研究大致包括三方面的内容,一、研究提高生产力的问题,即去研究如何根据社会的环境和企业自身的发展来合理的高效的分配企业里的一切资源(人,财,物),二、组建有利于提高企业核心竞争力的企业机制。即企业职工的再教育工程、激励措施、人才选拔机制。三、结合以上两点去适应环境对于企业的考验,并不断去把握时代赋予的机遇,并不断完善。鉴于国内建筑企业的管理现状,笔者从而选择中国建筑企业相对薄弱的无形知识资本的角度出发阐述自己一些观点。

为了能够确定未来HR们的走向以及专攻,我和我的团队对未来的人力资源管理进行了研究,并访谈了多名知名学者以及HR高管,对未人力资源管理中的战略、价值主张、人力资源能力以及架构进行了分析。

  1. 个性化和价值多元论【五大看点】

二、建筑企业无形知识资本管理

为了能够明确未来人力资源管理的关键主题,我们还向诸位学者以及HR高管询问了相关的议题,比如他们对全球市场的人才状态的看法、人力资源管理在新时代面临的挑战以及业务主管对HR们的业务发展要求等。

10. 1.财富的增长会驱使新兴社会中个性化的成长。更高的收入水平允许人们去接受文化熏陶,这就带给人们更多生活和职业的选择。

建筑企业对于无形资本管理和研究可谓迫在眉睫,无形知识资本(即五大核心论)是可以用来开发有形知识资本的资源体,也是提升企业有形资本的重要保证。更确切的说它是一个系统链、协调指导着有形资本的运作。对于国内建筑企业无形知识资本的管理和研究工作任务十分艰巨。首先,无形知识资本对于我国大陆建筑企业来说一定程度上还是个新的课题,企业发展的历史上几乎没有可以借鉴的经验教训,其次,在国外的建筑企业管理文献存在异域性,由于政治文化思想观念的差异,在将其理论成果直接运用到我们的实际操作上难免会存在问题。再次,中华民族特有的民族性和几千年来传统观念会一定范畴内影响其发展。这就需要我们在理论研究与实践探索中走出一条路来。

在了解了他们的想法以及意见的基础上,再结合我们对新一代人力资源管理的预期,确定了未来新一代人力资源管理的业务动向、产出以及怎样驱动价值。移动互联网时代HR的4个“赌注”

10. 2.人的价值观会变得越来越多元化。更高的收入也会给个体更大的自由空间,让他们可以在面对新选项的时候根据自己独特的偏好和品味来做决定。

2.1人力资源管理

根据我们对未来新一代人力资源管理的分析和展望,HR们会将赌注放在四个主要的领域:人力资本数据分析以及研发;创建人力引擎;驱动高绩效;做好组织管理工作,在组织管理角色上充分发挥自身的价值。

10. 3.在本土市场会出现利基/细分商机。各个社会会以不同的速度向个性化迈进。企业若是触觉敏锐,就能抓住本土市场中由个性化进程带来的商机。

清华大学经管学院魏杰教授对企业的治理提出新的看法:人力资本作为企业制度安排的重要因素登上历史,是生产力发展引起企业体制变革的必然结果。这导致企业治理结构发生实质性变化,新的治理结构将主要围绕着如何激励和约束人力资源来安排,所以人力资源也成为无形知识资本管理的首要因素。

如果HR们能准确认清这一点,并勇敢的下注,相信能够为企业创造更大的价值,而HR本身的影响力也会得到提升。

10. 4.组织的内部和外部环境会分化。持续增长的财富改变了个体期望,企业将需要区别对待每个员工和每个客户。做不到这一点则意味着人才和业务的流失。

人力资本是联系所有知识资本的纽带,所有的知识资本的采集和实施都要依靠人力来作用。人力资本是所有企业知识资本的核心。缺乏成功的人力资本,不论技术和资金或其他辅助因素多完备都不可能创造出理想的企业利润。人力资本是发挥其他资本的首要,是凌驾于所有资本之上的最高层建筑。这个特性决定了其在企业的发展起到了决定性作用。随着整个经济社会由传统型经济向知识型知识的转变,人力资源的社会价值日益提高,正逐渐成为一种企业资产。现代企业的竞争关键是人才的竞争,这个道理谁都明白。但关键是一个企业如何为自己量身定做一套适合自身发展的人才战略。不同的行业有着不同的人才战略,对于我们建筑企业如何去制定,是本文讨论的重点。

第1个:人力资本数据分析以及研发

10. 5.更强的灵活性和更敏锐的触觉将变得很重要。忠诚度将更为珍贵,所以企业比以往任何时候都更需要尽可能贴近它们的市场和人力资源。要理解和回应客户和员工的需求,企业就必须更灵活多变,削弱中央集权,给庞大的组织架构减肥。

建筑企业管理存在着生产经营业务不稳定,管理环境多变,特定的承发包模式,基层组织人员变动大,资金调配复杂等特点,在人力资源管理上存在一定难度。人力资源的管理其实是人对人的管理,人与人之间就少不了言语或利用其他媒介的沟通。建筑企业由于起本身企业的特性,从业人员的素质及受教育的程度存在比较严重的两极分化,这就给沟通,管理带来了难度。同时随着98年国家高等院校的扩招,大批的应届大学毕业生走上建筑单位或施工现场,他们与一些实际经验丰富但文化层次相对较低理论知识相对薄弱的老师傅又产生了一组“矛盾”。再者建筑企业的管理层与实际操作层由于各自的工作目的不同又容易产生矛盾。这一系列的现象只是建筑企业面临人力危机的某些方面,所以面临新经济时代的建筑企业则需要不断充实自己的人力资本。在对于人力资本的选拔和考核制度上,可以根据实际情况灵活的运用。量才任用、人才互补、协调人际关系、提高处理事物的能力和个人的素质都与是企业应该去完善的部分。特别是对于协调好员工之间的关系,传统观念上人际关系的处理是个人之间的关系,但企业的领导者应给予重视,并转化为主动性工作,将企业的经营更为人性化,这将是激发人力资本爆发的培养基。很多人才的结构不是一成不变的,往往很多人才需要经过一段时期的培养和锻炼才能脱颖而出,或者要在一个适当的条件下体现出其价值的存在,这就要求我们的企业领导层用宏观的眼光来看待人才,处理好能力与素质之间的关系,重视人才能力研究,通过文化、背景、经历、环境等因素进行分析人才的潜在能力。类似这样的人才管理机制很多国外的建筑企业有很丰富的经验总结,我们可以结合自身的企业特点来加以运用,充实企业的人力资本。比如广夏集团就是走一条人才战略,重视人才的开发,从农民游击队入驻建筑业开始,重视资本累积,以资本换市场,在先后兼并北京四建,浙江二建等原国有建筑企业,开创了民营企业经营的典范。

一直以来,HR们都在积极探索怎样展现员工管理实践与业务绩效之间的因果关系,著名的管理专家杰弗里·普费弗(Jeff Pfeffer)和约翰·布德罗(John Boudreau)提出运用一种以事实为基础的方法作为制定人力资本决策的重要方式。

11. 至少在表面上,全球几百万人增长的财富和更多的选择自由看起来是完全积极的进步,但对于企业来说,结果很可能是更深的困惑。个性化和价值多元化会破坏公司外部和内部的环境,粉碎已经建立起来的架构和现存的市场状态。

这里强调三点说明建筑企业实行人力资源管理的重要性。首先,人力资源可以创造附加值,这是由人的技能、意识、智慧所决定。一些机械、设备和工艺可以通过技术革新使其失效,而人力资源具有学习和创造能力。其次,人力资源是稀缺资源,面对形势的变化,企业不断的发展,需要相适应的人才去充实。其实在目前的建筑企业能真正适合企业发展的人力资源体系是相当缺乏的。最后,企业的人力资源构架体系具有单一性。企业通过自身条件构架起来的人力资源模式及企业的文化理念,别的企业很难模仿,即使要全盘引用也需要花大量的成本去“改造”。

也就是说,HR们必须始终将焦点放在人力资本的衡量上,只不过要注意从“会计”衡量到“预测”衡量的转换,从而帮助管理层有效地做出战略决策。

12. 个性化和价值多元化很可能会导致员工和客户价值观的碎片化,这将造就更多元灵活的团队、中央集权程度较低的组织架构、更扁平化的层级关系、更有弹性的工作过程,以及更快的员工流动速度。

人力资源构成市场的重要要素,作为一种自身的竞争力保存下来。所以在建筑企业内部建立完善的人力资源管理部门而不是传统的人事部门,显得尤为重要。随着人力资本系统的不断完善,我们的建筑企业可以将人力资源的建设扩展到非本企业的人力资本管理即客户,都可以进行相应的外部人力资源管理动作。笔者认为企业运用好人力资本并不是三言两语所能完成的工程,需要经过不断的摸索和创新,特别是对于处在改革浪潮中的建筑企业更是尤为重要。

大数据在企业中的广泛应用,对企业的决策改进以及优化升级方面发挥了重要的作用,人力资源部门也应该意识到移动互联时代大数据的重要性,注重对大数据的挖掘和利用,在对大数据进行分析的基础上获取重要的价值信息,从而洞察更前沿的业务动向。

  1. 数字化时代【五大看点】

2.2信息化建设

全球领先的HR部门都已经开始运用比较复杂的数据挖掘技术以及建模技术来预测以及识别未来的人力资本趋势。未来具备分析能力的员工将成为新一代人力资源管理中必备的人才,他们在帮助企业进行数据信息挖掘以及分析,制定有效的战略决策的同时,还能够参与到组织的“金融工程”工作中去。

13. 1.生活方式的数字化已经变得司空见惯。无处不在的互联网接入,移动设备的不断增多,社交网络的盛行,让我们现在无论在家还是在工作都“总是在线”。这正在模糊我们个人生活和职场生活的界限。

当今世界信息化的浪潮席卷全球,在人类的历史上还没有任何一项工程像信息高速公路那样建设的那样普遍得到不同的国家,不同的阶层的统一和积极推动,其发展速度也是史无前例的。信息化的之所以能有这样的发展速度一方面是由于世界经济的全球化,多样化和高科技化对信息技术所产生的要求,另一方面信息技术的发展促进了社会的进步。我们建筑企业的信息化进程不能着眼于信息技术的本身,而要把它看作是一个系统的工程来实施,配合其它方面的知识资本的综合的运用到企业的管理上。我们必须很清楚的认识到传统的信息管理模式已经不能适应现代企业竞争的需要。20世纪80年代以来,在欧美发达国家卷起一股信息化的浪潮,其主要表现为企业局域网构架、电子商务、网络视频会议,企业资源共享信息库等等。这些先进的信息化管理手段是企业管理的重要组成部分。利用先进的信息技术来促进企业的现代化,提高企业的竞争能力是企业进步的方向。

第一资本是由前咨询顾问以及工程师组成的一支HR团队,主要的职责和任务是辅助业务主管制定人力资本决策。他们可以访问和收集公司的人力资本数据,并在庞大数据基础上进行深入分析,比如员工在工作中的生产力、员工的敬业程度、怎样合理搭配外包和内包的模式促进企业业务发展等。

13. 2.数字原住民正在累积影响力。数字技术势不可当的前进势头正把人们分为两类,一类是年轻的精通网络的“数字原住民”,另一类则被称为老一代。年轻人比他们的前辈同行有技术优势,但在很多时候却缺乏必要的合作态度和社交技巧,甚至常常想要挑战权威。企业必须要找到方法来调和这两个群体。

对于建筑企业信息化的技术应用面积很广。在建筑产品的生产过程中,施工机械的统一调配管理,现场施工的即时检测和自动化控制。现在已有的计算机辅助设计(CAD),建筑结构计算软件(PKPM),计算机辅助制造(CAM),工程造价管理系统,PROJECT概预算管理系统等软件的运用可以大大增加企业运作效率。企业的信息化工具也从传统的电话,传真发展到一系列具有代表性的系统,如管理信息系统(MIS),主管信息系统(EIS),事务处理系统(TPS)等。同时随着因特网的发展与广泛使用我们的建筑企业可以将一些应用系统与其连通,可以发展出一系列新的途径。建筑企业建立自己的企业网站,向外界展示企业的功能与服务,建筑企业的信息化将侧重于生产过程的检测控制与整个企业的内部管理。比如可以通过互联网的连接在异地解决在建筑产品生产过程中的技术难题。这就形成了一个虚拟的工作组,提供了一个交流讨论和协作的平台,建设的三方通过网络直接交流,大大提高了企业的工作效率。在企业的内部管理上现代的信息技术有利于与企业各层次之间的磨合与交流,完成层与层之间的无障碍沟通。企业信息化的目的在于:使企业始终保持最新的信息来源拓宽市场、降低成本、增加合作机遇、改善企业风貌,增加企业的核心竞争力。

此外,第一资本还与企业合作一起探讨员工晋升率、敬业程度与绩效之间的关系,从而找出导致员工绩效的原因,帮助企业优化人力资本绩效。

13. 3.虚拟化正扰乱公司、客户和雇员之间的关系。数字化时代造就了新的虚拟商务模式和平台,使客户能够更容易地挑选商品,甚至可以互相交易,而不再需要向产品供应商购买。这给予客户前所未有的选择权利。此外,公司的声誉也更难维系,因为心怀不满的雇员可以将雇主的所作所为在网上公开,雇主们可要小心了。

建筑企业的信息化建设是条企业创新的必然之路,笔者认为,对于建筑企业而言,信息化的建设不仅是硬件的建设,信息战略就意味着对企业中的信息本身的某些问题作出战略性的选择,我们的信息管理者应该去专注哪些信息,应该去重视什么样的信息活动,如何运用好信息这都是每一个企业管理者该去考虑的问题。国内的一些建筑企业从领导和个部门的从业人员方面来看,还没有认识到信息技术的运用会提高企业的效率。很多建筑企业都建立起来了信息系统,但一定程度上不是真正从工作需要出发,而是为了完成某项“任务”。在现代的企业管理理念中,信息的及时获取,并进行相应的分析和处理是企业管理过程的组成,整个管理的过程就是对信息的处理与加工。这里所直待的并不仅包括科研技术信息、市场动态信息、组织协作资源等信息还包括那些个人的建议、风险的预测、员工之间的不和谐因素等都是一种可用信息。很多信息管理人员只是抓住了表层信息,很多信息的再挖掘空间很小,使得许多复合型信息的深入面没有得到价值体现,即未能以小见大,由表及里的看待问题。企业信息化的建设要获得成功,收到实效,正确认识信息化的作用,扩大信息的收集面和高附加值信息的比例,从对当初分离于企业管理之外的“支持”角色转变为融入企业管理中的“协作”作用。

在谷歌,只要做出的决策与人有关,基本都会牵扯上数据。在人力资源管理中,很多问题都只有少量的证据能够证明其可行性。

13. 4.工作场所碎片化。因为员工随时在线,工作和工作地点的概念变得具有流动性。很多时候,员工们可以在任何时间任何地点完成工作。这是对传统意义上砖瓦结构的工作场所和企业内部等级制度的挑战。这对于那些数字原住民将有特别的吸引力,因为他们对正统的企业结构和等级制度毫无敬意,已经时刻准备着拥抱虚拟的工作方式。

2.3企业文化探索

因此,为了能够为公司提出更好的解决方案,谷歌将主要从事人力资本研发的顶级战略咨询公司顾问、传统HR专业人士、分析师三类人才组成了一支团队,他们分别分担不同的角色,并且在相互学习中共同成长和进步。

13. 5.领导层将需要“远程操控”,且要将提高员工忠诚度和企业声誉放在首位。领导者们需要搞清楚如何管理多元化的、结构较为松散的团队。在这样的团队里,成员可能遍布全球,数字技术竞争力也有高有低。为了建立起员工的忠诚度,领导者必须要在并不常见面的员工中培养出团结、参与、互助的精神,并确保这些团队能够做出有效的决策。开放包容、正直诚信和声誉管理在一个透明的虚拟世界里将是关键。

现在有越来越多的企业已经认识到企业文化的重要作用,一个企业的动力和凝聚力都来自于企业的文化效应。企业的文化是整个企业的整体中不可缺少的部分。国有建筑企业体制改革的现阶段在观念上正是由企业内部由“治人”向“人治”转变的过程中,那么在这其中良好的,向上的企业文化是企业平稳过渡乃至发展的航标。健康向上的企业文化能削弱甚至取代个人影响力或个人风格在企业中的地位。企业文化是企业员工思想意识乃至于行动的导向。缺乏完备的企业文化的员工的一切行为就完全取决于起其自身的素质和忠诚度,这一状态存在着风险性和不稳定因素。反之在有强烈文化渲染的状态下会使员工产生一种归属感,在优秀文化的带动下,限制一些个人利益因素的存在,逐步带动整个企业产生积极向上的文化氛围。从而留住并吸引优秀人才适应市场竞争的需要。同时企业的文化亦是现代企业管理的重要内容,更是起有力的保证,具有丰富的内涵和研究价值。中国的建筑企业尚未摆脱粗放型的帽子,机械程度、工艺水平、管理机制仍需要提高,企业文化的建设可以为企业的健康发展注入持久的文化推动力。正如赵光忠先生在《企业文化管理与学习型组织》一书中概括的“企业的发展是核心竞争力,核心竞争力来自于技术,技术来自于管理,而管理靠的是企业文化。”

顶级战略咨询公司顾问:擅长企业的变革管理,能够利用结构化以及数据驱动推动问题的解决。

14. 虚拟时代的另一个特点是工作和工作地点的“流动化”。如我们前边提过的,在“总是在线”的文化氛围中,人和数据随时随地“待命”,工作地点不再需要在混凝土建筑里面,员工也不再需要每天报到。

企业文化是一种无形的知识资本,也是一种感知力量。使的在这个氛围里的每个人都受其影响或多或少的,主动或被动的接受文化意识的感染而有所改变。那么建立企业的文化会产生以下效应。首先,企业凝聚力倍增,企业文化是种黏合剂能改善员工之间的人际关系,在企业建立发展完善和改革的过程中发挥作用。使员工对企业产生一种认同感,甚至是荣辱与共的感情。其次,会在企业内部产生激励机制,企业的文化注重研究人的因素,强调尊重每一个人,相信每个人,企业的每项决策都以员工的共同价值观念为尺度,让每位企业的员工感受到自己正是企业的主人,从而最大限度的激发职工的积极性和创造性,将精神财富转化为物质财富。再次,企业文化对人有一定的约束作用,在潜移默化中形成一种向心力,将自身素质与外界企业文化氛围充分融合。

传统HR专业人士:具备较高的人员管理能力,熟练掌握人力资源模块的业务流程。

  1. 人口结构变化提出的要求

一家优秀的建筑企业必定有其过硬的企业文化,从企业的领导层到项目经理,从施工技术管理人员到实施具体操作的一线人员,都是企业文化运作中的一个个转换站,从最高一级开始向下延伸其文化,最后落实到建筑产品上,在产品中体现整个企业的文化氛围。这就是体现企业文化的中心——以人为本。国内建筑企业文化建设的不是一个新的完整性的文化策划行为,更多的是以原有的企业文化为前提,不管有意与否,一定程度上存在隐匿性或口号性。我们的建筑企业要以此为起点,结合自身特点与所处环境,补充、完善其文化。这是一个企业领导者从自身开始对于企业进行长期的战略规划行为,是基于其自身理念转化为企业观念趋势的一种文化。

分析师:能够通过分析、建模等方式检验方案的合理性以及可行性。

15. 1.多元化程度加深。员工的忠诚度和投入程度——更不用说工作表现了——将仰赖于公司是否有能力让团队中每个成员都能很好地发挥,而不管他的国籍、文化背景、性别、年龄、性格、工作方式、经历、技能和能力。企业将需要构建特别的结构,推出一些政策,创造特定的环境来利用这种多元性。

建筑企业在文化建设上存在特殊性,建筑企业的劳动密集型,生产力构成中人的因素占较大比例,这点笔者在前文已做论述。建筑产品的质量问题大多是人为质量因素,因此建筑企业加强企业人的建设是以后工作的重点。其次,建筑企业施工现场的分散性和流动性决定了文化建设的流变性。在建筑产品的生产过程中,临时用工、异地用工较为普遍,工作强度大、文化层次较低,这一现象就要求我们的建筑企业把企业文化建设的文章做到施工现场去,去适应、变化。再次,面对竞争日益激烈的建筑市场,在树立企业形象上要以诚信为本,敢于下苦工,在技术上敢于创建一面有自身特色的企业文化大旗。如“上海一建”提出“一流质量,一流速度,一流服务,一流职工队伍”为目标的企业宗旨,切实的反映了该企业“求实创新,精益求精”的企业精神。

第2个:创建人才引擎

15. 2.把不同的世代和文化联系起来。通过建立理解、合作和知识交换,领导者将会在帮助员工克服代际和文化差异中扮演关键角色,除此以外,还要保证员工能够一起高效地工作。

2.4企业风险管理

企业创建人才引擎主要是出于两方面的考虑:

15. 3.管理和激励多元团队。领导者所要面对的一个挑战将是去了解在每个个体的文化和观念中什么是可以协商的而什么是绝对不能讨价还价的。这需要领导者有着极好的倾听技巧和同情心来感知每个团队成员的动机。一句简单的口号不再够用。领导者要学会容忍模糊不清,哪怕面对互相矛盾的趋势和需求也能作出决定。

风险管理是指为了建构风险与回应风险所采用的各类监控方法与过程的系统。现代风险管理的应用是极其广泛的。对于建筑企业而言,如生产资料的统计,工程的安全,保险财务的管理等方面都与风险管理上不同方面的需要有关。现代企业的风险管理呈现一个多元化的面貌,其涉及的范围也较以前更为广泛。那么笔者认为建筑企业的风险管理也大致可以分为以下三种类型:工艺型,投资型,人力型。工艺型的风险管理是着重强调工程技术的,施工方法等方面的管理。投资型则注重工程项目的建设评估,建筑企业内部的财务分析,项目投资的风险预测。人力型则是落点于人们风险的认知,对于人们态度行为的分析,企业员工进行有效的风险沟通。由于建筑企业其本身就是高投资、高周期、高危险性的“三高”行业,这就使得建筑企业实行风险管理的必要性。

1)满足企业未来的人才需求,改善人才渠道,从而帮助企业更高效、便利地获取人才,因此应该将人才引擎贯穿于企业对人才的选拔、评估、培训、人力规划以及绩效评估等环节。

  1. 科技大融合【五大看点】

英国Universityofreading的RogerFlanagan和GeorgeNorman教授在《ConstructionRiskManagement》一书中对于建筑工程风险管理做了详细的阐述。风险管理主要包括三个流程:风险确认风险评估风险控制。对于建筑企业的风险管理,其主要的手段来自于控制。所谓风险控制就是为了降低损失率,缩小损失的各种措施而言的。风险控制的手段大致又可分为以下几个方面:采取第一种是风险回避的办法。对于一些危险的,存在较大不确定因素的施工阶段或投资方案尽可能回避或另拟方案。第二种方法是采取降低风险法。这一方法一定程度上会增加投资的成本,如为操作工人添置安全设备,但可以大大降低发生事故的风险。第三种是风险预控的方法。现代建筑企业在市场经济中运作,难免会遇到一些不以企业主导意志的意外事件发生。如原材料的涨价、天气因素。这些因素都要在项目实施之前考虑进去。

2)HR还应该重视对企业现有人才的开发以及管理,随着人才成本的越来越高,企业要想在人才市场上直接“购买”领导者不仅需要承担比较大的风险,而且难度也越来越大。“培养”领导者逐渐成为一种首选。因此HR也需要一套比较严谨的人才管理系统,注重对人才的培养和开发,通过潜力的挖掘为企业创造更多优秀的人才。

16. 1.科技上的革新似乎改变了我们生活的方方面面。先进的科学学科——纳米技术、生物科学、信息技术、认知科学和机器人技术——会在医疗、物流和营养等重要的领域驱动主要的创新。

笔者认为,首先对于任何企业而言员工是企业主要的人力资产,此项资产与其它的资产存在不同,其它非人力资产是人力资产管理的对象,是起主动作用的,直接影响企业的效益。所以人力资产是企业风险分析的首要课题。特别是对于建筑企业这样高劳动密集型,高危险性,员工文化层次差距较大的企业来说显得尤为必要。其次,风险数据库的建立也是今后建筑企业发展的趋势,其中包括可供参考的类似工程的历史资料、利于风险决策的及时资讯、人文管理的无形信息等。估计风险是风险管理的重要部分,如何在一项工程实施之前,准确的进行风险估计,关键就在于建立风险资料库,依据数据来进行分析管理显得更科学。比如:施工企业采购某种建材,可以对其不同的生产厂家,近几年此材料的价格波动情况,材料的性能,与其他相关材料的比较都进行系统的资料收集,看似一项简单的采购行为,通过数据库的建立与分析风险,能很大程度上的提高材料的性价比,减少采购风险。所以数据库的建立有利于我们对于风险的分析,并最终做出相应的决策。

IBM为了满足人才管理以及开发的需求,创建了一个集成的人才供应链,将人员的获取、培训、人力资源规划以及资源管理都纳入供应链中,并积极推动人才供应链的不断完善。IBM还积极鼓励自己的业务伙伴也参与到企业业务战略的制定中去,帮助业务主管以全新的视角来看待人才,注重对人才的技能和素养的培养,提升他们制定企业战略的能力。

16. 2.科技的融合将驱动最伟大的创新。各个科学领域的交叉整合将使大踏步前进成为可能,这会改变一些行业,同时威胁到另一些行业,并且创造出一系列新产品市场。

这里要强调的是风险管理在建筑企业的实施会一定程度上加大企业的投资,就如上文所述的添置安全设备或进行人力资源的风险管理,这里的投资是一项长期的工作,因为设备需要更新,人的管理理念也需要更新。带它能给我们带来稳定的企业运作环境,可以大大降低工程项目的风险,劳资关系得到改善,生产力的提高。在国外的建筑企业,都有较为完善的风险管理体制,对于一些较大的项目,他们还委托一些专业的风险管理公司去运作,从而尽可能的降低风险。一个企业的风险管理规划方案必须配合企业的整体目标出发,正确及时的风险资讯有助于降低风险。特别是面对入世后的残酷的国际竞争市场,中国的建筑企业更应该引起高度重视对于一些国际工程的风险管理。在这类工程中认真开展风险管理与企业的环境和特有属性相一致。我们的建筑企业在国际竞争中可以从这几个方面去考虑:树立声誉,逐步扩大国际影响、提高企业技术含量、降低成本、实现收入稳定、做好面对突发事件的紧前工作等。

全球领先的公司,比如通用电气、宝洁等,其领导力梯队管理已经举世闻名,并且他们也拥有一套比较严谨的人才选拔和培训管理的流程和办法,目的就是为企业选拔和培养最顶尖的人才。

16. 3.研发(R&D)会变成舞台的主角。研发的过程将融合多个学科,因此需要更高的技术基础。确保研发过程有正确的技术组合将是领导者的重要职责。

风险管理的开展有利于企业的重大决策,在有利于承接国际工程,有利于企业内部的管理,风险管理是企业的必修课。

第3个:驱动高绩效

16. 4.科技的融合需要更高层级的和不同形式的合作。多种学科、企业、学术界,甚至是竞争对手都将需要携手合作进行先驱性的研究项目。与此同时,企业需要消除传统的企业边界线以实现前所未有的深度合作和知识共享。

2.5领导者理念的创新

在移动互联时代,HR部门已经意识到了高绩效与以往的不同,以前在企业运行的传统方法,比如薪资福利管理、绩效管理、人员的选拔与培训等,在新时代已经难以提升企业的组织管理效率,而且也无法给企业带来更加全面、系统的影响。

16. 5.社会上将掀起有关科技进步的伦理边界的热论。社会舆论需要质疑某些创新的正确性——比如,减缓衰老和加强人类的认知能力——并且建立起一个框架,框定可接受范围。而企业必须尊重舆论。

入世,预示着我们开始真正的面对国际市场,在仅存的几年保护期后国内建筑企业将去面对激烈的国际竞争。在带来机遇的同时,也带来了挑战。这就要求我们的建筑企业在管理的模式和经营的理念上发生革命性的变化。

因此,HR部门不再将目光单纯放在个人激励上,而是放在了更加广泛的驱动绩效的端对端流程上,该流程以设定的目标为出发点,包括对绩效成果的问责,根据不同的员工实施差异化的薪酬管理以及提供不同的发展机会。

  1. 大趋势的完美风暴

企业要想生存就必须不断的提高自己的能力,包括应变能力、管理能力、发展能力、而这些能力的提高很重要的一个方法就是企业理念的创新。创新是企业生命力的源泉,当今时代对于大多数企业而言没有创新就意味着淘汰。所以创新是企业不竭的动力。20年前盖一栋6层的民用建筑所用的时间与现在相比就不可同日而语,这说明了创新的科学技术对于现代建筑企业的要求。几年后,真正面对国际市场的搏杀,现有的企业资本会存在于国际市场不适应的矛盾。主要表现为现有的运行机制和WTO的要求完全不适应的矛盾,现有的相对不是很高的员工队伍和企业文化理念与企业的国际化经营目标不完全适应的矛盾等等。因此,国内的建筑企业要完全融入国际市场,在国际市场上确立一个合理的定位,就必须处理好这些矛盾,培育起建筑企业的国际竞争力。《孙兴民,建筑企业管理》

第4个:做好组织管理工作

每个大趋势都会为企业和领导者们带来艰难的挑战和高度复杂的局面。况且,大趋势之间不是自顾自发展的。它们携手前行,带给企业领导者的挑战也就更大。

建筑企业的创新,领导者的因素占绝大部分。这受到了我们建筑企业的体制和本身民族文化的约束。企业的任何一项动作、一项措施、或实施的某一项工程、都必须通过领导的决策。领导的个人因素对于整个企业的运作存在深厚的影响,领导的个人作风一定程度上会影响到下面的员工。企业的创新,企业的观念转变首先就是领导必须具备较强的学习能力和严谨的作风。面对建筑企业入世的挑战,我们的企业掌舵人要把握好市场的脉搏。转变观念,加大企业对于无形知识资本的研究与投入,并继续完善和改造有形知识资本,在经营理念和方法上实现与国际接轨,去寻求一块国际化的竞争之地。

在新时代的组织呈现了更加动态化、虚拟化以及全球化的特征,而且很多企业都普遍存在员工敬业度低、对领导以及组织信任度低的问题。在对许多企业的调研中,我发现员工的敬业度都比较低,而且在参与调研的员工中只有42%的人能够信任企业的高级领导层,40%的员工已经对工作失去了激情;40%的员工在工作中都普遍感到了强大的精神压力并且特别容易疲惫。

结合在一起的大趋势们会催化出五个主要的促进因子(是由几个大趋势同时作用产生的结果)和四个巨大的困境。

建筑企业领导者的理念转变可以从这几方面着手。首先,企业必须长期坚持企业对于无形知识资本的开发和研究,投重兵于此,成立专项部门。重点坚持以人为本的理念。企业是一个人与物的结合体,人使用并产生物。企业的创新最关键的亦是人,对于人的管理与选拔培养应放在企业发展的核心要素的高度来考虑。对于传统的用人观念进行彻底的改革。采取激励机制提高整个建筑企业的人员队伍的素质。实行广开言路,惟才是举的战略方针。破除干部终身制,量才为用。年轻人是企业的生力军,逐步加强对于年轻技术和管理人员的培养。将领导者自身的企业规划及理念,转化为企业文化的理念,作为最高监督人,严肃的长期的从事执行与监督。人心齐,江河移,对于人的管理与选拔乃齐家、安帮之根本。其次,是竞争与效率观念,市场经济是一种竞争形态下的经济体制。竞争是市场经济的产物,竞争的结果是有利于社会的进步,对于建筑企业,竞争就意味着企业必须改进技术、降低成本、提高生产力、研发新产品、新工艺,竞争可以使得整个社会前进。企业之间的竞争可以影响到其中每一个个体的竞争,从而聚沙成塔,形成良好的氛围。作为领导者需始终保持竞争的意识,但同时要善于控制不正当竞争,那些以次充好,瞒天过海的豆腐渣工程,是不利与企业的长期生存与发展。时刻警惕企业内部的竞争,主导其从良性面发展,把竞争的主流引导到正确的轨道上来。效率与竞争是密不可分的,是构成市场经济的要素。在市场经济的环境中,效率优先,效率决定一切的观念深入人心。企业去实现效率的最大化是,是企业的目标。作为领导者必须树立牢固的效率观念,没有效率便无谈发展,没有效率则何言竞争。我们现在很多的建筑企业,特别是施工企业,虽有较为详细的组织设计,施工计划,但很大程度上存在效率缺口,是人自身的因素亦是整个企业机制,企业文化的大环境下的产物。竞争与效率是一对有机的结合体,通过竞争可以能动的转化为企业的效率,凭借效率可以获取竞争的资本,两者相辅相成。

许多领导者认为让员工感受到价值感和目标感对他们工作热情的激发具有重要的作用,并且他们始终坚信重塑员工对组织以及管理者的信任,也能够有效促进企业业务的增长。

【五个促进因子】

领导者观念的转变是企业知识资本管理的前提。观念的转变是一个过程,观念的落实是一个过程,长期有效的落实又是另一个过程。很多建筑企业拥有很不错的一套机制,但这一机制随着逐层的推进越发淡化,最后造成“上有政策下有对策”的局面,一系列的窝工、扯皮、推委的现象就这么形成。这就是企业无形知识资本中的人力管理与企业文化匮乏的具体表现。所以说领导者的观念是实现无形知识资本管理的平台,是一个出发点,也是一个保证点。

同时他们还发现,通过从事社区服务、慈善事业以及环境保护等公益性的事业不仅有利于塑造良好的企业形象,而且在推动建立共同目标感的同时还能有效提升员工的敬业度,促进企业业务绩效的改善。而HR们需要在其中扮演好重要的组织领导角色。传统HR如何提高“赌注”的胜率?

(1).利益相关者的增殖。领导者必须对迅速扩大的利益相关者群体的期望十分敏感。尽管管理者总是希望它带来相应的问题越简单越好,但是利益相关者增多必然导致问题复杂化。

同时面对入世的挑战,我们的领导者还需要充分认识到企业的各方面运作与国际接轨,紧前培养和引进相关人才,积极开拓国际市场,抓紧西部大开发和东北工业复兴的机遇,抢占市场,锻炼队伍积聚力量,为跨国经营打下基础。

虽然我们在上面分析了HR们应该将赌注放在哪些方面,但是在人力资源管理中存在额度问题依然存在,HR们应该怎样有效解决这些问题并提高胜率。向供应链部门学习

(2).权力的转移。领导者的权力会转移到利益相关者手中。这就会导致在面对大趋势所提出的挑战时,领导者领导企业的权威将相应被削弱。

2.6五大核心资本的内在联系

诸多的实践证明,HR们应该将目光放到更长远的地方,向其他的业务部门学习和借鉴成功的经验,尤其是供应链部门,从而明确自身的发展方向。供应链的演进对HR们具有重要的借鉴意义。

(3).新的工作方式。一种新的“社交型”工作形式会随着工作和工作地点的移动化而出现,个人生活和职场生活之间的高墙被推倒,对正规权威的抵制将盛行于年轻人中。

无形知识资本的“五大核心”是实现企业科学化管理的必然道路,并且会随着时间的推移不断的产生变化,是个变量,其变化的最终目的是为了适应外部环境对企业的要求。所述的五个部分可以独立存在产生效应,但更多的是相互结合产生。比如:企业文化的建设以系统的人力资源管理为依据,有效的信息搜集是实现风险管理的前提,领导者的理念是实现其他任何核心的基础等等。

1)供应链的第一次演进:打破采购、销售、制造以及其他职能部门之间的界限;

(4).成本大爆炸。由于人才和自然资源的短缺,企业运营成本将大幅上涨;先进技术的研发和使用,全球化提出的要求,这些都会增加成本。

人力资源是企业无形知识资本建设的“最高层”建筑,发挥出最重要的作用,一切指令都要依靠人去执行。企业文化是实现信息管理,风险管理,人力资源管理的基础和框架,只有在一个完善的大环境下,在一种向上的意识流的作用下,各个独立的个体才能更有效的发挥作用。而企业领导者的理念是整个系统的核心。在各个职能版块的共同作用下,才能在企业的管理上发挥出最大效益。

2)供应链的第二次演进:整合外部供应商资源,从而形成端对端的流程,实现无缝的客户交付;

(5).经营伦理化。对环境和NBIC技术的顾虑,数字化时代的透明度,都要求企业和它们的领导者有很高的伦理道德标准。

建筑企业的无形知识资本累积和提升是“五大核心”交织并共同产生最大功效的结果。是实现企业知识资本管理的一门科学。

3)即将到来的下一次演进:通过大数据收集客户的偏好,并将其吸收进供应链模型中,从而为不同的客户群体提供个性化的服务。

【四大相关的困境】

三、无形知识资本管理研究的意义

过去,供应链的工作重点一直在立足用户需求,并通过用户驱动的端对端流程上,并利用这一流程对绩效结果进行衡量和驱动。

(1).移动性。全球化将导致旅行的需求和欲望变得更强烈,但是为了环保,就希望我们尽量大大减少旅行。

3.1知识资本知识创新=核心竞争力

在人力资源管理中也同样会发生相似的演进,推动HR变革的先驱们也正在寻找他们新的关注点,并将过去的职能举措,比如员工的薪酬福利、培训等,转变为关注业务发展所需的集成解决方案,注重改善人才供应结构以及提高员工的业务能力等。

(2).资源。自然资源的紧缺会与盘旋上升的需求产生严重冲突。

笔者已经在前文详细定义了知识资本,即有形知识资本与无形知识资本的结合。两种资本的互为联系交错是为企业产生利润的必然途径。无形知识资本是一种虚拟的资本,本身不会产生较大价值,只有将其能动的作用于企业的运作时,才能产生积极的推动作用。无形资本作为企业的重要动力源正越来越受到企业的重视。有形资本依赖于无形资本的支持,发挥最大的效用,产生效益。两者结合为企业的知识资本,通过知识创新形成企业核心竞争力。

因此,跨职能团队应该在关键性的举措上积极开展合作,然而HR要想走得更长远,跨职能团队就必须打破传统的HR职能部门墙,创建新的合作团队,积极承担起企业发展的重任,不仅需要解决HR部门在当前发展中面临的挑战,还应该做好承担交付业务解决方案责任的准备。同时,他们还应该与业务主管建立密切的合作关系,从而在了解具体业务的基础上开发解决方案,解决各种业务问题。

(3).等级制度。复杂性将催生更错综复杂的结构,同时膨胀的个性化会衍生出更扁平的组织。

德拉克在1969年就指出:近年来最快的变化就是关于知识的,知识成为最核心的资本或经济资源。信息的飞速发展知识产业成为经济增长的主要支撑点,知识经济的时代已经到来,江泽民同志在日常工作会议上也多次论述知识与知识经济的重要性。知识是主动的去适应环境,既然环境在发生改变,知识也应该改变。知识创新是知识经济时代的本质属性,面对竞争的日益激烈,企业必须实现知识创新。知识创新能为企业带来新的价值。孙明贵先生在其著作《日本企业的实践与启示》中提出了较为系统的知识创新的理念。这里可以借鉴一下,他认为,知识的创新属性决定了知识经济的运作比传统经济形态要复杂的多,一般认为知识创新难是知识经济建立和运作复杂的主要原因,产生这一现象在于人们对知识创新的简单和片面的理解。知识创新分“知识递进和跃迁型”和“知识融合与变换型”两种。前者是推动知识创新的前沿力量,主要由科技工作者担任。后者是知识创新最普遍和常见的形式,企业大多以这种为主。为了实现建筑企业的知识创新就必须花力气研究知识融合与变换型的知识创新。

IBM认识到,在人力资源部门中也应该建立一套比较严谨的管理流程和方案,就像是供应链部门对产品或服务的管理一样,对人才进行有效的管理。因此,HR应该积极在企业内部推进集成式的人才供应链的创建,将人才发展、人力资源管理、人才培训等纳入人才供应链体系。能够驱动价值的产出和流程

(4).视野。数字化时代的快节奏与解决环境变化问题的长期斗争模式相矛盾。

关于知识被定义为合理的真实信念和实际获得的技巧(NonakaandTakeuchi,1995)笔者根据其理论与建筑专业相结合将其划分为三种方式,第一种创新方式是一种潜在知识,难以用语言和数据来表达。比如在建筑施工过程中,师傅根据自己的实际操作经验言传身教徒弟砌筑墙体时最上层的部分要采用斜砖顶砌,徒弟接受了师傅的教诲。这就是一种潜在知识的。是一种主观的,体验性的知识,难以被理论化数据化,所以类似这样的知识必然要被重新再创造,即潜在知识转化为有形知识。第二种创新方式是有形知识的集合化,将许多分散的,看似原本零散的知识进行整合产生新知识。比如施工单位将前一次招投标失败的原因进行总结,分析对手中标的因素,对比一下彼此的优劣势,对下一次投标做好预先的风险评估等紧前工作。第三种是将有形知识转化为潜在知识。这其实也是个彻底吸收和消化的过程,将原本机械性理论性的知识根据自身的情况加以理解,最后转化为个人的潜在知识,即徒弟掌握了理论知识在实际操作中又体会出了新的操作经验。这里指出,知识在转型的过程中会产生新的知识,而且每个人所能释放出的新知识都存在差异。知识创新的三种方式互相转换最终形成知识创新。如:1999年被评为15年来“全国最佳施工企业”第一名的中建一局集团四公司就是坚持大力提倡鼓励员工大胆进行知识创新,明确提出知识是第一财富的思想,将创新精神和创新能力作为衡量员工的基本素质。

业务领导者希望能够通过人力资源管理的变革驱动业务结果的价值创造流程。我们已经发现了一系列能够为企业创建高价值的关键HR产出和流程。

  1. 去自我中心的领导者【五大看点】

要实现知识创新必须适应以下条件,其一,领导者必须明确任务和运做的方向。在宏观上给予正确的理念,领导者可以在企业的工作流程和体制上给予再造同时在岗位的分配上更专业化,这样有利于新知识的产生并且在一个相对“优越”的环境中给予落实。其二,重视对于无形知识的开发,比如信息的公开化、人力资本的合理分配化,企业文化的重视。对于一般的建筑企业其知识活动大多还局限于科学研究,工艺的革新,施工速度和质量的改造。很大程度上没能重视对于作者所提出的无形知识资本的研究和运用。

几乎每个企业都会希望HR有这样的产出,但是在不同的企业,由于业务的成熟程度以及目标的不同使得对这种产出的看重程度也不一样。对于一个高增长的行业,人才的供应可能出在一个优先级的位置。而对于一个发展相对比较成熟的行业来说,企业一般都会希望能够保持在市场上的份额,降低运营成本,因此改善员工的绩效就会被企业看作是重点。

18. 1.领导者一人独大的时代结束了。如果领导者还把自己放在舞台中央,靠指令和领跑来领导别人,那他对领导力本质的理解就完全错了。这样的领导者在大趋势的风暴里是无法存活的。

综上所述,建筑企业核心竞争力的实现有三个阶段,第一阶段是无形知识资本体系的组建阶段,第二阶段是无形资本与原有的有形资本整合,第三阶段是知识资本的创新阶段并最终提升为企业的核心竞争力。

不管身处哪一种行业,HR都要完成自身的转换,从职能导向转变为结果导向,将结果视为业务开展始终围绕的中心。

18. 2.领导是一种社会实践活动。领导力并不是一些人所特有的属性。它是一种关系,其本质仰赖于它所处的环境。它是一种共享活动,基础是共享知识、理解和意义。领导者和跟随者并不能用二分法定义,因为他们处于互相不断转换的状态。一个个体在某种情况下可以是领导者,但在另一种情况下也可能是追随者。

3.2WTO与建筑企业的发展

企业在将供应链的实践经验应用到人力资源管理中去的时候应该注意以下几点:

18. 3.未来的领导者是去自我中心的。大趋势需要去自我中心的领导方式。这样的领导者对自己有完全不同于以往的认识,他们不追求做大家的焦点,而是理解领导只是一种关系,领导者和跟随者之间的区别也是随环境而变的。

首先我们来看看入世给我们中国的建筑企业带来了点什么,机遇——加WTO后,国际与国内的建筑市场得到交融,增加了学习的机会,促进建筑企业的国际化经营,扩大国内劳务市场的输出。缓解就业压力,推动了先进技术和管理理念的交流,加快国内产业结构调整,繁荣国家经济。挑战——管理体制与管理水平的矛盾,地区及行业市场占有率的挑战,技术工艺的挑战,生产率及价格的挑战。面对一系列的机遇和挑战,中国的建筑企业何去何从。

要注意打破各个职能部门之间的壁垒;

18. 4.去自我中心的领导者的特别之处在于他们的价值观和内心的力量。他们有同理心、成熟的自我管理、对知识的好奇心和开放的态度。他们有很强的伦理道德观,也真正关心多元化。

入世对我们的建筑企业有了全方位新的要求,面对国际竞争迫使你去适应环境。本文论述的建筑企业的无形资本就是适应国际环境的软资本。从五个角度扩散联系到企业运作的各个环节。国外的建筑企业对于无形或称作隐性、潜性知识资本的研究已经历了一段较长的时期。一路走来已总结出了不少的经验。这些正是国外建筑企业的资本,就是凭借这些资本他们才可以残酷的国际竞争中乘风破浪。这方面中国的建筑企业相对滞后了。但有了这些经验教训就可以使得我们少走弯路,洋为中用,结合自身的实际情况“师夷长技以制夷”来面对入世的需要。无形知识资本的研究与管理将在现代建筑企业管理的中发挥越来越重要的作用

相关的流程负责人要对结果负责;

18. 5.去自我中心的领导者善于让利益相关者参与到企业活动中去,也擅长进行复杂的战略性思考和执行落实。他们了解自己及公司所处的不断变化的环境,也清楚他们要应对的复杂的利益相关者群体。他们可以与商业伙伴跨界合作,共同发出强有力的声音。同时,他们也能向员工提供有限自治,发展高效的高级领导团队。

加入WTO给我过的建筑企业带来了一个新的发展方向。入世后,将在我国建筑企业内部发生一场观念变更革命,一些新的观念逐步注入。

在设计产品和服务的时候要将客户的喜好考虑进去;

19. 培养去自我中心的领导者将需要大量的时间、精力和投资。领导者必须从现在就开始换种方式思考他们将如何作为。他们将需要把思路拓展到企业甚至行业之外。如果他们还想在大趋势的风暴中生存就必须打破常规思维的桎梏。亚伯拉罕·林肯(Abraham Lincoln)曾说,预测未来最好的方法就是去创造它。

1、全球的战略的竞争和市场意识不断加强,目前我国在亚洲市场所占的份额仅为11%,随着入世将有更多的企业走出去面对国际竞争同时迎来新的来自于国际上的对手。

注意衡量HR交付的结果。

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2、法律和规范意识的完善。入世后,企业作为自主经营,自负盈亏的独立主体,对于自己的行为必须负责,法制越加完善和透明,建筑企业也必须遵守国际上的游戏规则。

HR们通过聚焦关键产出以及基本流程,可以随时对相关的内容进行调整,并最终驱动业务结果,同时完成自身角色和职责的转型。

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3、公平竞争意识,这意味着建筑企业的效益完全取决于其实力,依靠拉关系、走后门、吃老本来承揽工程的时代已一去不复还。企业唯一能说话的就是实力。

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中国建筑企业将面对新的游戏规则,WTO的精髓是按市场原则运作。企业必须改变传统的计划经济时代的思维方式,屏弃目前“双轨”体制下的侥幸心态,摆脱对于政府保护的依赖心理,树立牢固的市场化的观念。积极主动的把自己的视野和运作模式扩展到全球。

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综上所述,对于知识资本理论的研究特别是无形知识资本是一项长期的、存在变化性的工作,我们国家在总体上还显得比较的粗糙、薄弱,在其理论体系上还没能真正的“中化”,很大程度上缺乏适应自身企业发展的知识资本管理体系。无形知识资本的管理是中国建筑企业当前所面临的最大的任务,它就好比是一张网覆盖着企业的各个方面,一些企业的技术创新,新产品的开发,企业的运作机制都以它为基础。知识资本是能形成企业核心竞争力的动力源,而知识是转化为知识资本的原材料。知识转化为知识资本,是一个传统经营管理理念向现代化管理理念变化的过程。

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我们应该清醒的认识到,我国目前的建筑企业管理水平与发达国家相比还存在较大的差距,必须借鉴国外的经验教训,并结合国情和自身企业特点,开创有中国特色的建筑企业管理的发展道路。

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