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这与国际快递巨头FedEx3620亿元的市值相差780亿元

2019-10-07 08:22

铝道网】“今天我想说,用长跑的理念来经营人生、经营公司,才有资格坐在这里,虽然公司已经从4个人发展到了3万人,但我认为万米长跑的25圈才只跑了三五圈,好戏还在后面。”站在台上的崔维星说起话来中气十足。 从“4个人、8平方米”起步,会计出身、每天面对账本的崔维星跨入了物流领域,经历了中国物流行业的各个阶段,体验了种种。他艰难与危机。从公司没有业务、入不敷出,到股东中途离开,崔维星一直选择了用“长跑的坚持”在企业前进的道路上披荆斩棘。 创始于1996年9月的德邦物流已然跑过了10个春秋。截止到2011年10月,公司已在国31个省级行政区开设直营网点1600余家,自有运输车辆4700余台,货台总面积超过50万平方米,日吞吐货物量近3万吨,服务网络遍及国内550多个城市和地区。 “有危机才有机会,有困难才能脱颖而出。”崔维星乐于挑战,“一路走来,有辛苦也有乐趣,总的来讲很爽!”2003年,由于经营理念的不合,公司两位股东离开了邦德物流。那一年对崔维星来说是艰难的,公司当年的利润出现了大幅下滑。但是,乐于挑战的崔维星通过吸取经验,使得公司在管理上更加规范,思想上更加统一,文化建设更加有力。“这奠定了我们之后8年的发展。一个企业在发展过程中总是要碰到很多困难,可能你过了这个坎之后发展更加健康,所以这件事当时是一件不好的事情,现在看是一件大好事。” 对于企业的发展,崔维星有着清晰的思路,“要有耐力、有专业的思想、有专一的态度、还要有好的办法”。逐步设点、不加盟、不合作、不兼并,用自己的管理,用直营的网点在全国推进,崔维星坚持着属于自己的流水线。 追求有品质的增长,崔维星有着这样的理解,“对客户的满意度要进行客观的调查,这些东西其实都很系统,我们不能用以前的眼光做这种事,要用专业的调查办法和调查工具去做。调查完之后,回来要做功课,要理流程,要进行信息化,要用先进的东西把我们的标准固化下来,让员工在工作中不犯过去的错误。只有进入一个良性循环,我们的增长才会越来越健康,越来越优质。” 在崔维星看来,中国的物流业才刚刚起步,中国经济增长速度很快,中国内需又很大,在中国做物流的机会很多。而对于企业的未来,崔维星朴实的话语中亦显露出野心。“中国肯定会产生自己的UPS和联邦快递”。但他同时又谦虚地表示,“我们公司的物流现在只有3万人的规模,比起国际同行联邦快递的UPS还相差很远。中国的UPS和联邦快递是不是德邦还不一定,需要去努力。要虚心向联邦快递和UPS学习,要请的咨询公司来做,用国际较先进的方法,用中国人的勤奋,加上中国人对中国文化和经济的理解来做出中国的UPS和联邦快递。”

上市是最快的圈钱手段,这是资本市场的法则。顺丰上市之后,身价暴涨,迅速走上巅峰。这也激起了同行开战IPO的欲望,德邦物流就是其中一个。

股价持续上涨的顺丰控股3月2日出现回调,截至收盘报67.91元,总市值仍高达2841亿元。这与国际快递巨头FedEx3620亿元的市值相差780亿元,与UPS6398亿元的市值相差3857亿元。那么,国际快递巨头靠什么撑起如此庞大的市值?

创始人的视野、气质与经历,会影响一个企业,甚至在一定程度上决定这家企业能走多远,飞多高。

作者:韦夏怡2217次浏览

近日,德邦也瞄准了上市,发布招股公布书。德邦比顺丰成立要晚几年,1996年杀入物流这个行业,到2014年11月,已经在全国开设直营网点5200多家,发展还算迅猛。

以FedEx、UPS等为代表的海外快递巨头,最大的特点是直营,即整个网络从总部到末端全部自行建设,包括人员、车辆、飞机、场站、设施、分拨中心全部自有。美国快递市场集中度非常高,FedEx和UPS两家合计市占率超过了70%。

在物流行业,崔维星不太一样,他是大学生,而且是主动放弃“铁饭碗”,从国企走出来的。

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记者以在美上市的国际快递双雄FedEx和UPS为参照,从财务和估值等核心指标入手,研究当前全球快递业龙头的历史沿革及发展现状,探讨“中国版联邦快递”究竟在全球行业中处于何种位置。

“铁饭碗”与“下海潮”

德邦一直属于那种稳扎稳打型的企业,没有什么冒进的做法。长久以来,德邦一直都处于很尴尬的处境,一直没有给人很模糊的印象。相较于顺丰主打“速运”这个概念,提起德邦,人们只知道是做物流的,却无法说出其它关联词。

1992年,当顺丰王卫在深港两地当“水货佬”的时候,20出头的崔维星,拿到了厦门大学会计系本科毕业证书,也是在这一年,他被分配到了广东省中国国际旅行社,职务是财务部会计,一份稳定的工作。

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一、双寡头形成之路:“一陆一空”错位竞争

枯燥的财务工作,同事们的高收入对比(当时国旅导游月收入超过10000元),内心本就不安分的崔维星想到了辞职。于是他开始转行。

站在德邦背后的男人,崔维星真的不简单

诞生

1993年,崔维星打破了带有国企标签的铁饭碗毅然下海搏击。不是谁都有主角光环,也不是谁都有金手指。在下海之初,崔维星只是时代大潮中的一个普通人,他做过大酒楼会计,也负责过国际货运业务,不过依然只是一个有点梦想的年轻人。

众所周知,在顺丰背后有一个叫王卫的男人掌舵,在德邦背后也同样有一个男人,崔维星。

创立于1907年的UPS,前身是美国信使公司,它的出现也标志着现代快递业的诞生。

时光走到1994年,回老家过春节的崔维星,遇到了广东国际货运公司(广东国旅的下属企业)的一位副总,他向崔维星介绍了航空货运的发展前景,希望崔维星能到他们企业开拓货运业务。听说是做业务,崔维星来了兴趣,他决定试一下。

从厦门大学毕业后,他的第一份工作是一名国企会计。1993年,不甘于只当一名小会计的崔维星,毅然决然地选择下海经商,这是一条充满艰辛的路。

快递业发展之初,人们对运输的时效性要求并不高,作为快递业先行者,UPS的运输方式也随着经济发展的提升及科技进步,从最初的徒步,逐步过渡到徒步辅以自行车、摩托车运输。1913年,公司购入了第一辆递送用车T型福特车,此后业务重心开始转向包裹递送。上世纪50年代,公司取得了公共承运人权,将业务逐渐扩展到全美。当时UPS主攻方向是陆运市场。

澳门新濠新天地3559,1994年3月,他正式加入广东国旅下属企业国际货运公司,公司在中山成立“速达货运公司”。

从承包南航老干部航空客货运处,再到股东离开,带走大批生力军,崔维星的每一步都走得很艰难,但也表现出了山东人特有的韧性,不怕吃苦。

1971年,UPS的有力对手,以航空快递起步的FedEx创立了。联邦快递自创立以来,一直坚持重资产投入,自建运力搭建网络。公司成立之初,就一举购买了8架小型飞机提供航空货运服务,并首创了隔夜快递模式。联邦快递的诞生也开创了以航空快递为代表的现代快递业。不过,正因为重资产经营模式,联邦快递早期经历了巨额亏损。

搬货的大学生

在起初下海经商的几年,崔维星一直没能有什么成就,只是不断地打拼,但比起举着铁饭碗混饭吃,崔维星是痛并快乐着。

崛起

德邦有很多很多的大学生员工,他们中很多很多是从搬货开始的。

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1978年,《美国民航放松管制法》获通过,随着美国政府解除对航空运输业限制,前期掷重金布局运输网络的联邦快递占得先机。同年,联邦快递在纽交所上市,当时发行价为24美元/股。

崔维星也搬过货。

1996年,崔维星迎来了一个转折点,创办了“崔氏货运公司”,也就是德邦的前身,从此开始涉足空运领域。做物流,让崔维星找到了新希望(8.10 0.00%,买入),他从“4个人、8平米”起步,一点点地把货运公司做大。

率先上市的联邦快递,利用在二级市场获得的资金,在多地建立了分拣中心。自上市以来,联邦快递的年营收增速在40%左右。三年后,联邦快递就成长成为美国航空货运业的老大。到1983年,联邦快递年营收额达到10亿美元,成为美国历史上首个创立不足10年,仅靠公司内生性成长就达到10亿美元营业额的公司。

在“速达货运公司”,崔维星整个部门的员工只有一个搬运工和一个司机,崔维星既当领导,又打杂,还要跑业务。一点点积累,崔维星在当地打开了市场。然而到了1996年,广东国际货运公司决定放弃中山业务,将办公大楼、车辆设施等一并收回。崔维星不甘心,他不甘心放弃,也不甘心放弃自己攒下来的客户,他更想证明自己。

会计出身的崔维星,凡事都精打细算,不会急于求成,步步为营!他始终坚持“长跑”理念,为客户提供服务。

很快,联邦快递将版图扩展至邻国加拿大,并逐步加大力度开展国际快递服务:1992年联邦快递在香港设立亚洲区总部;1995年,成为首家获得直飞中美航权的快递运输公司。

于是他毅然决定自己创业。

2000年,崔维星正式启用“德邦”这个品牌,开始搞汽车运输业务。此后几年时间,德邦飞速发展,业务遍布全国500多个城市和地区。

上个世纪80年代中后期,美国快递业版图初步形成,在空运件领域占据优势的联邦快递开始朝着陆运件发力,而UPS则开始向空运领域渗透。

1996年9月1日,崔维星正式以“崔氏货运”的名义正式对外开展业务。

当年的崔维星恐怕怎么都想不到,德邦会成为一个年入百亿的物流公司,会成为物流企业中的佼佼者。

1988年,联邦航空管理局授权UPS运营自己的飞机,由此UPS成了一家正式的航空公司。同样是在上世纪80年代,UPS真正开始切入国际市场,在美洲、欧洲、中东、非洲和太平洋沿岸地区开展业务。

如今,德邦有1万网点,13万将士,200亿营收。

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经数年发展后,美国快递业形成了“空运老大”联邦快递和“陆运龙头”UPS独大的“双寡头”格局,两家合计市场份额占全美七成以上。

而在当年,崔维星只有8平米的店面:广州大沙头海印城专卖打印机传真机的店铺,18万元转让,分三期在一年半付清;4个员工:自己,自己的爱人薛霞,一个司机,一个搬运工;10万块启动资金:向父母借两三万,向客户借一两万,向合作商借两三万,向爱人也借了两三万。

失去快递先机,德邦欲借上市突围

起步总是艰难的。

快递业务一直都是一块可口的大蛋糕,顺丰从1996年开始就全力吞噬这块蛋糕,那年德邦刚刚成立。直到2013年,德邦才正式进入快递业务。

二、双寡头并购之路:标的来自三大领域

为了接货方便,崔维星还买了辆摩托车,由于技术不熟,经常会摔跤,有一次路边的一辆出租车正好开门迎客,崔维星带着薛霞结结实实的撞了上去,重重的摔倒在路边。

在过去的十几年,顺丰在不断扩张自己的地盘,已经赚得钵满盆盈。除了顺丰以外,申通、宅急送等也迅速成长起来,成功占领市场。此时德邦以一个新人的姿态进入快递业务,已经被前辈们远远地甩在后面。

联邦快递

还有一次崔维星好心帮客户拿了3.5万的货款,为了不被抢就放在了摩托车的后备箱,回去后却发现后备箱被撬,现金不翼而飞。崔维星不得不节衣缩食,分批偿还。

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上世纪90年代末,联邦快递开始通过外延性并购扩大市场份额,力图进一步提升行业地位。从1998年以来,联邦快递先后并购了16家公司。

即使如此,凭借自己在货运市场的经验,加上良好的服务,货量不断上升,到了1997年底,崔维星的全部资产到了20万。

商场如战场,机会瞬息而逝,错过了就很难挽救回来。德邦一直主打两条业务线,公路快运业务和快递业务。2016年,德邦的收入为170亿元,其中快递业务收入仅为40.96亿元。

据记者梳理,这些标的大致来自三大领域:国际快递、综合物流以及电商。通过这三类并购,公司快速切入目标地的快递市场,在加强物流细分领域综合实力的同时,将触角延伸至电商环节。

改制带来的机会

更值得一提的是,德邦物流快递业务毛利率为5.03%,这远远低于顺丰的19.78%,差了将近4倍。由此可见,德邦在快递业务一直没能有所突破。

目前,联邦快递主要业务划分为四类:全球快递(FedEx Express)、联邦地面(FedEx Ground)、联邦货运(FedEx Freight)和联邦服务(FedEx Services)。

由于业务的开展,崔维星和“南方航空老干部航空货运处”很是熟悉,当时负责经营管理的是退休老干部老邓,当得知眼前这个带着眼镜的黝黑小伙是本科大学生,他很是欣赏,时不时就喊“小崔,来办公室聊一聊”。

这几年,德邦一直在走下坡路!2014年的毛利率是17.77%,到了2016年年底就变成了13.41%。

记者根据财报数据粗略估算,2016财年,对公司营收贡献最大的是全球快递业务,在总营收中占据半壁江山,其次是地面业务,占总收入的32.6%。虽然空运业务仍是联邦快递的优势,但从近3年的营收复合增长情况看,地面业务异军突起,平均增速达到16.15%,是联邦快递增速最快的业务板块。同期,公司的全球快递业务增速为-0.89%,增速放缓明显。

后来南航老干部处决定将南航老干承包出去,老邓推荐了这个他刚刚熟识的大学生老板。此时的崔维星也已经意识到了货物运输的主动权应该掌握在自己手里,减少运输环节能降低成本,提高盈利。一心想赚大钱的崔维星经过反复思考分析决定抓住这次机会,承包一年,专做空运生意。

为求发展,德邦也在尝试拓展新业务,比如投资福佑卡车。这不是终极出路,物流行业向来是群雄割据的状态,如果德邦不能找准定位,那么注定会被淹没。

UPS

在多数人眼里这只是一次简单的承包,仅仅意味着崔维星的身份从南航老干的客户变成了主人,但是从我们今天的视角来看,这是德邦物流从无到有,从小到大的关键一步。

在经历各种波澜之后,德邦找到的出路是上市,想重走顺丰的道路。但是顺丰的成功是不可复制的,要成为“下一个顺丰”没那么容易!

1999年UPS在纽交所上市,进一步增强了公司的资金实力。上市迄今,UPS累计并购超过40家公司,包括货车运输和航空货运、零售发运和商业服务、海关报关以及金融和国际贸易服务的行业领军者。

通过采用“底价 几毛”的低价盈利模式,明码标价,南航老干在竞争激烈的市场迎来了大发展,以致于有客户三更半夜还要从珠三角其他地方拉着几百斤的货物跑过来。很快,不少同行学会了这种“底价 几毛”的低价盈利策略,这是崔维星第一次引领这个行业的一个方向。

本文转自氪星情报局,并不代表中国( 如果您有合作意向,欢迎咨询。QQ:2547636413

UPS如今业务横跨大西洋和太平洋,在超过185个国家和地区经营国际小包裹和文件网络,并成为全球供应链管理领军企业。目前UPS的主要业务包括国内、国际包裹分部,供应链和货运分部。

2000年8月8日,广州市德邦物流服务有限公司正式成立,注册资金300万,专做空运代理业务,而后飞速发展,走出广州,在珠海深圳开辟市场;与多家企业联合合作,开始成为集航空货运代理、国内和国际快递、铁路行包专列、汽车运输、到达货物提取派送等等为一体的综合性物流企业。

在UPS这三块主要业务中,对收入贡献最大的是美国国内包裹分部,占2016财年总收入的62.88%,收入增长最快的则是供应链和货运分部。

物流界的“黄埔军校”

两家快递寡头的业绩出色表现吸引到不少价值投资者的潜伏。据记者梳理,截至3月1日,联邦快递和UPS的主要股东中,都出现了全球基金管理公司美国先锋集团(Vanguard Group)以及贝莱德集团(Black Rock)的身影。其中,先锋集团和贝莱德占据了UPS的第一和第二大股东,持股占比分别为6.69%和6.62%。联邦快递目前第一大股东为公司创始人,持股占比达7.31%,先锋集团和贝莱德分别位居第二和第四大股东,分别占6.41%和5.67%的股份。

不管怎样,很多人应该感谢崔维星和德邦。他们的职业生涯是从这里开始的,他们的思想和经验是从这里积累的——德邦被称为物流界的“黄埔军校”。

作为学会计的大学生,崔维星对两件事很重视:一个是人才,一个是管理。

三、快递巨头关键指标PK:咱能能排第几?

德邦股份董事长崔维星在上市前演讲时表示,“德邦是48岁的崔维星带着平均年龄35岁的高管在战斗,顺丰是48岁的王卫带着平均年龄49岁的高管在战斗,这就是两个公司的差别。 ”

营收

崔维星将人才视为别人难以复制德邦的优势,德邦也是行业内最早启动校园招聘的物流企业。如今,德邦有很多大学生,在一线,很多应届毕业生在为德邦打拼,这群人不仅年轻有拼劲儿,和对手相比知识水平和文化程度也更高一些。这群人也为德邦管理人才的补充奠定了基础。资料称,德邦99%的管理人员由一线岗位自主培养产生。

那么,美国“快递双雄”的盈利能力究竟如何?记者翻阅两家公司财报了解到,2016财年,联邦快递(截至2016年5月31日)和UPS(截至2016年12月31日)的营收分别为503.7亿美元和609.1美元,对应净利润分别为30.16美元和52.11美元。同期,联邦快递毛利率为23.5%,净利率为6%,UPS的这两项财务指标则分别为22.6%和8.6%。

德邦的人力资源实践概括起来主要有:一是通过校招体系选拔并层层培养;二是建立快速晋升及高回报的薪酬体系来增强员工归属感和工作激情;三是建立以绩效和能力为导向的企业文化,任人唯贤,用能力说话。

再将时间轴延长点,据记者统计,2012财年~2016财年,联邦快递和UPS的毛利率均值分别为21.82%和22.42%,净利率均值分别为5.38%和8.1%。显然,UPS长期的盈利能力始终强过联邦快递。其主要原因在于:一是陆运件的盈利能力更强,联邦快递的空运件业务占比较高,加重了运营成本负担,从而削减了利润;二是UPS业务量更大。

简而言之,放弃“铁饭碗”的崔维星,也要砸掉其他人的“铁饭碗”意识,打造一个狼性德邦。

投入

除了砸掉“铁饭碗”的优胜劣汰机制,崔维星也用奖励调动团队,他会给快递员发金砖,会安排海外的集体婚礼,会给员工家属发福利,他甚至说“到2026年要实现收入5500亿,利润300亿,给大家分180亿的奖金。”

从两家企业的研发投入来看,2016财年,联邦快递投入在运力、信息技术和网络建设方面的资金高达48.28亿美元(约合人民币332亿元),而UPS的资本开支也达到29.65亿美元(约合人民币204亿元)。根据两者历年的资本开支情况,联邦快递的资本投入一直略高于UPS。

作为山东人,他有齐鲁男儿的简单与直接。

市盈率

德邦敲钟上市前夕的答谢会上,崔维星说:德邦物流要发展,要做快递,有个绕不过去的话题,就是如何跟顺丰竞争。其实我们也没有什么好的办法,只能一步一个脚印,脚踏实地。我们首先做的,就是学习华为。第二,我们努力向外部学习,我们努力学习全球最佳实践,努力和咨询公司合作。

再来看估值指标。1978年登陆纽交所的联邦快递,历史最高市盈率为35倍,年均市盈率约为17倍。而UPS的平均动态市盈率为25倍,最高时达到33倍。记者注意到,UPS常年将净利润的50%用于支付股利,而联邦快递年均分红比率约10%。因分红率较高,UPS的历史估值水平也略高于联邦快递。

这不是他第一次强调咨询公司的作用。作为一个“细节控”和学习者,崔维星每年都花大价钱请咨询公司来给德邦“诊断”。德邦在咨询方面敢花钱、舍得花钱,在业界是出了名的。钟鼎创投总裁严力答谢宴上的发言中也特别提到了这一点:敢于每年拿出两个亿来做咨询的公司,而且一做就是好多年,还从不间断的,德邦是独一家。

根据wind数据,截至3月1日美股收盘,联邦快递市盈率为28倍,UPS为27倍,均在历史波动范围内。联邦快递和UPS的最新市值分别为526.14亿美元(约合人民3620.32亿元)和929.8亿美元(约合人民币6397.86亿元)。

在崔维星看来,咨询公司是一个很好的工具和武器,德邦人懂自己的行业和自己企业,而咨询公司则有全球最佳实践和案例。“咨询公司也不见得个个都对物流行业很熟,不见得个个都是高手,但它们是个大金矿,也有极其优秀的人才,所以,我们去找那些对行业比较理解,对全球的快递、物流有深刻体会的咨询公司、专家来合作”。

最后来看A股市场上资金热炒的顺丰控股。2002年,顺丰由国内快递业流行的加盟制转为直营制,为保证直营模式下的效率和安全,顺丰着力打造自上而下的网络、运力与IT系统。此后,顺丰不断采购飞机,保持了公司高质量运输速度和效率,并成为中国拥有货机数量最多的民营快递公司。以商务件快递起家的顺丰,如今也成长为综合性集团,旗下除速运物流业务外,还囊括了金融、商业等业务板块,但这些板块未被装进上市公司的资产中。

“跟咨询公司合作不好是企业的错,不是咨询公司的错,咨询公司是工具,达不到目的不能找工具的责任,只能找自己的问题。”

从商业模式上看,顺丰控股对标美股的是联邦快递。根据顺丰控股业绩快报,2016年,顺丰营业收入为574.83亿元。截至3月2日,顺丰控股总市值为2841.14亿元,市盈率68倍。

变与不变

有些性格和行为是在骨子里的,比如崔维星的成本意识和细节控。

作为后来者的崔维星,在用细致、规范的管理方式参与竞争:与竞争对手不同的是,德邦的网点和店面都是自建,车辆也是自己买,网点和车辆都采用统一的形象和标识,在门店开设、店面环境、服务内容、运输管控、线路铺设等方面都建立了严密的标准化体系,为客户提供标准化的服务。

在德邦物流,对细节的专注也体现在方方面面,典型的就是每一样东西都有它应该待的准确位置,比如小汽车。

在德邦物流总部,你基本只能看到两种颜色的汽车,黑色和白色。黑色的汽车要放在办公区域的前半部分,白色的汽车要放到后半部分,两种颜色的汽车绝对不能混杂在一起。此外,所有的汽车都要摆放整齐,如果是横着摆放,那车头必须呈整齐的一条线,如果是竖着摆放,那车身就必须是一条线。

有业内人评价说,一个人有一个人的性格和优势,学会计的崔维星精打细算,所以他能打造出来一个管理水准很高的德邦,但是让他做互联网 物流,他不一定能做出来。

不过崔维星和德邦也在不断变化,正是变化,才造就越来越强的德邦。

今年7月2日,德邦在水立方举行2018战略发布会,德邦物流宣布正式更名为德邦快递,不仅将以全新的品牌定位全面发力快递业务。同时,正式推出大件快递产品——大件快递3-60kg。崔维星现场表示:“要消除‘大件歧视’,让天下没有难送的快递。”

“零担之王”突然更名,让不少人感到诧异。这背后是崔维星的一个判断:零担快递化是一个必然趋势。在电商飞速发展的催化下,中国的运输市场很快就会迎来沙漏状,将有很大一部分零担市场变成大件快递市场。

这不是德邦的第一次转变,二十多年里德邦历经数次变革。

2000年,广州市德邦物流服务有限公司成立后,由于优质的业务,很快吸引了一批合作者。同年12月,俞大富带着他的公司并入德邦;2001年,石浩文也带着他的公司并入德邦。德邦也在最短时间内将企业资源发挥作用到了极致,迅速进入到了快速膨胀期。

然而到了2003年,因与德邦在发展理念上发生了不可调和的矛盾,俞大富带着金大走向了另一个发展方向。同年6月,石浩文因为同样的理由带了一批骨干成立了新邦物流。两次分割,几乎让德邦落入深渊,但崔维星还是带着德邦走出了困境。

2004年10月,广东德邦物流公司成立,注册资金1000万元。同年12月,德邦创新推出“卡车航班”业务,用公路货运的价格完成航空快运的业务。正是这项业务让德邦踏上了高速发展的快车道,帮助德邦奠定了在国内公路零担领域的地位。

德邦历来有“零担行业的顺丰”之称,原因在于其坚持以直营网络方式构建运输网络。而随着货物运输量的增加,崔维星带领德邦于2015年8月启动事业合伙人计划。通过对事业合伙人进行正规、专业的培训管理,进一步加强了德邦对部分区域业务的渗透,进而构建一个巨大快递物流生态圈。

德邦在变, 崔维星也在变。

2016年夏季达沃斯上,崔维星在采访时表示,虽然现在无人机、机器人等新技术很多,但交通运输行业是人力密集型的行业,成本考量的核心因素。

2018年夏季达沃斯上,崔维星在采访中时表示,快递行业就是效率和成本的比拼,包括AI在内的技术创新将帮助快递企业进一步提升效率。崔维星提到,AI技术是未来的趋势,快递行业也要拥抱这一趋势并进行快速转型。“转型越快,收获越多”他坦言。

长跑健将

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崔维星喜欢长跑,1985年的夏季运动会,还获得了5000米长跑比赛的第一名。

“你知道我为什么喜欢长跑吗?”崔维星曾自问自答,“因为对于我来说,长跑赢的机会最大。”

上市时,相比企业快递的借壳上市,德邦选择了排队IPO。经过30个月等待,终于拿到A股入场券,德邦像是经历了一场长跑,如今更了名的德邦又开始了一场长跑。

前不久,崔维星在接受采访时表示,“我们发布大件快递之后,客户反映也是非常好。第一个月我们的目标是3000万,但是实际做了9000万,超过3倍的完成了目标。8月和9月,每个月都有30%的增长,说明市场对大件快递的需求,对我们的服务也是相当的认同”。

不过,崔维星也坦言面对的行业竞争愈发激烈,“如今,市场越来越融合,快递行业、小货、重货包括仓储都在不断融合,这是一个全球的趋势,我们也改不了这个趋势”。

“大家都在竞争,怎样做到差异化,怎样做到比别家更透?我的想法是把红海变成蓝海。那怎么样把红海变成蓝海?你的各种做法都比别人先进一步的话,最后红海就变成蓝海了。”

“以前一眼望去没对手,现在全是对手。”

回首过去,岁月没有饶过德邦,德邦也没有饶过岁月。

如今,崔维星和德邦仍在路上。

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