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人力资源转化为配角,因为老板要考虑的是公司

2019-10-07 08:21

铝道网】前几天在一家客户访谈,通过访谈,了解到这家公司的老板确实是很有魄力的老板,做事雷厉风行,而且是个工作狂,到公司是较早的,下班也是较晚的。 但这个老板还有一个特点就是凡事都喜欢管的太细。比如老板要人力资源部负责培训的HR组织班组长的培训,老板就会要求人力资源部今年必须开展10次轮训,每次30个人,每个班组长每次轮训要连续达到30个课时。 问题是班组长平时都很忙,没法集中学习这么长的时间呀。HR再跟老板解释,老板不听了,这些是任务,我交给你了,你想办法去吧。这让HR着实为难。 培训也许只是一个典型的事例,还有许多其他的事情,老板通常都是管理的很细,细到如何去做,怎么去做? 很多时候,我们一些老板不是不够勤快,就象这家客户公司的老板一样,是太勤快了。太勤快的老板一般喜欢把本属于下级该考虑的事情给考虑了,把该下级做的事情给做了。这样会给工作带来很大的被动。 具体来说,老板管理的过细,容易造成三大弊端: 一.拖累了老板。老板本该是定战略,指方向的,结果每天被一些琐碎的事情耽误,造成身体疲惫不堪,在国内企业老板累死的报道我们还少见吗?作为老板何苦这么跟自己的身体过不去呢?真正的领导者是很轻松的。不需要每天事无巨细的管理着公司的大小事务。 二.不利于人才培养。老板管的太细,底下的员工就没有发挥才能的机会。三国时期的诸葛亮就是因为管的太细了,导致蜀国后期没有人才。企业培养人才往往需要给人才制造锻炼的机会,很多事情要大胆的让员工去想,去做。而不是凡事都喜欢指示员工,这样只能使得员工没有创新,没有主动性。培养出的人才个个都是机器人,叫干啥就干啥。 三.容易形成多重领导。很多老板喜欢一秆子捅到底,这样的后果就是员工要接受老板以及直接上级的双重领导,这样员工开展工作就不知道究竟该听谁的,往往夹在中间吃力不讨好。员工疲于应付领导的工作,从而影响了实际的工作效率。 一个真正懂得管理的老板,只管关键的点,柳传志曾说,老板只干好三件事,定战略,搭班子,带队伍。可见,老板是管方向性的问题的,而不是事无巨细都过问。 回到前面这家客户公司的老板的做法上来,一个善于管理的老板,会告诉HR:“今年公司打算扩大规模,因此基层班组长的培训非常关键。期望你们今年能够好好的组织一下班组长的培训,为公司提供及时的人才供给。”其实说到这里也就够了,不需要再说下去了,因为老板要考虑的是公司达到什么目的,告诉HR需要做好班组长的培训就够了。人力资源部需要考虑的才是怎么做。究竟要开多少课时,一年开多少班。 老板解决的是WHERE的问题,即公司的重点在哪里?方向在哪里?未来朝哪里进展。 中层解决的是WHAT的问题:该做什么?哪些事情是自己应该努力去做的。做什么才能达成公司的战略目标。 基层解决的是HOW的问题:怎么做?如何才能将具体的某个工作任务完成。 这才是各个角色应该做的事情,一旦出现角色的错乱,公司也会跟着乱起来,这样会影响组织效率的。因此,老板们应该抓大放小,不要在细节上纠缠的太深。

您的团队现阶段最需要什么样的人才?请您设计几个问题来面试您的候选人?并阐述为什么要这样设计?

在各种类型金融公司工作多年,人力资源部在每家企业的重视程度都各不相同,管理层会更加重视能够直接为企业创造利润的前台部门,而人力资源部永远被定义为纯后台部门。在很多公司人力部是仅仅比行政部略有一点点地位的部门,很多的HR会努力去自己找成就感和认同感。在美国,人力资源工作者被赋予的权利相应较高。在中国更多看企业性质或老板风格。在很多的银行,会把人力资源部视为“组织部”,会决定人员的升迁,加薪等。而在很多民营企业,人力资源工作者会忙于日常的事务性工作,没有太多时间和精力做战略和规划。每一位HR的工作者,无论你身处什么样的企业环境,不能把自己就当做一颗螺丝钉,被动的完成上级的任务指标,也要静下心来考虑自己的成长和未来的发展。

每位从事HR工作的朋友,总会遇到这样那样的困惑,比如你费了很大的劲推行的绩效管理,结果是大家意见一大堆,老板不认可;你辛辛苦苦做的培训,不仅没有效果,让大家觉得是在浪费时间,导致培训的组织越来越难,大家越来越不满意,今天人力资源第一平台儒思小编就来分享一下,HR常见的困惑怎么解决:

作者:天涯禅师4746次浏览

一、企业招聘的关键因素:

1、深入学习业务知识,知道管理者的诉求。

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1.考虑企业处于哪个发展阶段:艾迪思企业生命周期。

近几年HRBP的概念很火,很多公司都设置了这个岗位,让HR能和业务互动,而不是简单的做基础工作,和业务脱节。了解业务知识,公司的业务状况,财务数据,对绩效考核的指标设计也会有很大帮助。比如对于并购团队,需要提取他们的年度考核指标,量化和非量化指标的涉及是关键,怎么样能抓住要点,考核到业务人员最为关注的点,是净利润,是投资额,还是浮盈,如何设置权重,都是需要深入考量的点。比如融资团队,如何进行合理化的激励,让他们有更强的动力融到低成本的资金,这也是需要了解业务的前提下。

为何绩效一推,意见一大堆?

2.考虑业务类型和公司基因。

2、摆正心态,做小事的同时注意思考和总结。

困惑根源有三:一是绩效的层次太低,仅仅由中层管理者参与;二是主配角颠倒,主角干了配角的事;非标准化的东西太多,而你推行的绩效则是想尽办法标准化;

3.考虑不同人员的层级。

很多入行没有几年的HR,会抱怨自己接触不到大的项目,更高端的事情,每天为日常琐事忙碌,其实这是一个心态问题,HR本身就是一个服务部门,它的存在不可能让员工每天都是面对高大上的项目,即使作为HRD,依然会既有战略思维,又要有撸起袖子干具体活的工作。而且HR确实是一个靠经验积累和靠年头建立威信的岗位。在金融工作我极少能看到30岁以前就做HR一把手的人,而很多前台业务人员二十多岁凭借出色的业绩就得到很高的职位和收入,这种是常事儿。所以摆正心态很关键,如果觉得做了几年HR还没有找到感觉和兴趣点,建议您还是换个行业或者职业。

对策:总经理与董事工等高层参与主导;人力资源转化为配角,各直线经理转化为主角;由以罚为核心转向干什么事就考核什么,你提倡什么就考核什么,再辅以诸如稽核,沟通面谈,改善纠偏等等措施,便可解决此问题。

二、不同层级人才招聘的关键点:

3、和管理层灌输人力资源部的重要性。

为何培训就是落不了地?

1.如何选择合伙人:共同愿景、背靠背的信任 包容、互补。

对于很多公司老板来讲,人是企业最重要的核心生产力,选对人,育好人,留住人都是关键,而能够帮助管理层做到这些工作的正好是人力资源部。

困惑根源有三:一是HR不懂业务,不理解也不明白员工真正需要提升的到底是什么;二是培训转化措施缺失;三是内部讲师团队没有建立。

2.如何选择高管:战略眼光、格局胸怀、超越伯乐。

1)选人,是招聘的环节,好的HR会严把招聘关,选择适合企业的人,能够匹配企业价值观的人是重中之重。不得不说目前有一些丰富经验的候选人是面霸,凭借三寸不烂之舌进入企业,但嘴上功夫远远大于实践能力,本来对该员工赋予了较高的职位和期待,但没想到除了会吹,没有什么实质的价值,而且如果让他被动离职会给企业造成负面的影响。做好背景调查也是HR部门的重要工作之一。

人力资源转化为配角,因为老板要考虑的是公司达到什么目的。对策:培训需求与培训实施由人力资源部主导转化为人力资源部提供资源与方法支持,由各业务线主导;基层以提升操作技能为主,中高层改善工作方法为主,决策层以思维层面为主;建立单位内部的讲师团队,让人人成为讲师,大家相互学习提升,而且培训必须有转化。

3.如何选择管理层:根正苗红、团队责任感化、业务管理体系化。

2)育人,是培训和人才管理的过程,HR设计的课程是否是员工所需要的,这也是一个互动的过程,曾经有培训团队,年初就把全年的培训课程设计好了,讲师也确认了,但是不是员工想要的,能够坚持听完一场培训的员工很少,大家都以工作为借口边听讲座,边看电脑,课程反馈也是走过场。人才管理也是一门艺术,除了培训,日常企业文化的关怀,让员工明确发展的通道也是重要的环节。

为何在大家的眼里HR就是打杂罚款的企业代表而不是员工代表?

【课程大纲】

3)留人,留下核心员工和有潜力的员工。很多公司人员流失较大,但不分析和总结原因,曾经在一家公司,老板白手起家市值过亿,但是对于每一位员工的流失,老板都不去挽留,认为只要钱到位,候选人还多着呢。其实每位离职的员工,都是这家公司的活广告,行业内的口碑积累等也是决定企业发展的关键,短期之内看似影响比较小,但长期来看,对吸引新的优秀人才很有帮助。另外每位核心员工的流失,对企业都有或多或少的损失,可以量化的是招聘成本,猎头费,培训费等,非量化的是对企业的价值,也许该员工能够帮助企业合理避税,节省成本,能够帮助公司融来资金成本更低的资金,能够从财务角度帮助企业加速资金流转和替换,把控资金和项目风险。

困惑根源有两个:一是HR不懂业务,不懂产品,不懂人心,所以只能做一些得罪人的事,比如考勤,工资奖罚等等;二是HR不善于为员工争取利益,哪怕是事关人心的利益也争取的比较少,更谈不上人心管理了。

一、公司如何招人?

对策:HR必须先懂业务与产品,再去推行一些诸如末位淘汰,评比奖罚制度;完完整整的把十二个人心管理的管理动作执行到位,具体内容,可以关注一下点跃在线,那里有关于人心管理的很多具体的办法。

(1)HR要做到三件事情

为何你招聘的速度永远赶不上需要的速度?

(2)HR的定位和战略

困惑原因:搞不清楚标准人才与非标准人才之间的区别,一门心思的找标准化的人才,适应不了工作岗,或者适应不了文化氛围。

(3)招聘的核心关键点

对策:企业需求的90%以上人才为非标准化的人才,所以,我们要以培养为主,招聘也要招非标准化的同类型人才,才能解决这个问题,比如,你们公司在发达的地区,你的人才需求就得以标准化的人才为准,而在内地偏远地区,标准化的人才就不好使,就拿HR这个岗位来说吧,在发达地区,只需要他非常专业就行,而在内地,他如果太专业,就做不好工作,因为他的工作很多是与专业不匹配的事情,比如解决员工子女入学的问题,解决各类证照办理问题,按照正常的手续是办不了的,需要各类的关系,同样专业的HR,在沿海工作就好做的多,而在内地,你再专业也没有用。

二、公司如何通过提高组织能力实现战略落地

为何越是专业的HR越是开展工作的阻力大?

(1)什么是组织能力

困惑根源:专业陷井害了多少HR朋友们,不结合单位的实际,用自己以不变应万变的专业开展工作,肯定会越来越被动。

(2)组织发展:“管理三板斧”

对策:跳出专业,从业务的实际出发,而不是专业的需要,因为很多人力资源专业是需要完善的环境,当环境资源不完善的时候,我们就要用一些土办法,比如推行绩效考核,条件不成熟时,我们还不如改成不定期的抽查效果来的快,只有跳出专业,放大格局才能开拓良好的局面。

三、阿里集团如何制定企业发展策略

为何人力资源规划得不到落实而变成废纸?

(1)业务战略会

与公司的战略不匹配,不懂得业务发展的需求在哪里,再者就是规划不知道及时的调整,老板根本没有真正的认可你的规划,你的规划只能是废纸。

(2)财务会

对策:先把公司的战略规划搞清楚,如果没有这个规划,你可以组织高管与老板,把这个事确定下来,其实做战略规划没有我们想的那么难,只需要我们把一些核心的目标搞定就行了。

(3)人才盘点会

终上所述人力资源第一平台儒思小编感觉HR要想得到老板和大家的认可,就必须解决这些困惑,去完善你的工作,用实力和事实来证明自己!

CEO如何提升一群人的能力

创业酵母  张丽俊

  1. 大学老师,2年

  2. 业务管理,5年

3.人力资源,5年,湖畔大学

业务里最懂HR

投资人最懂HR

人、财、物

取决业务战略

人力资源的结构取决于业务结构

业务决定HR

老板决定HR

200-300,100多,几十

开篇思考:

1.经营一家企业最重要的是什么?

人最重要,盖洛普路径

2.管理的本质是什么?

管理是用别人的路径拿结果。

所以要了解别人,羊三角

3.HR是HR部门的工作吗?

人力资源是CEO第一工程

CEO人力资源思维的战略意义

好的HR 会做的事情是文化传承、战略落地、组织能力提升

文化传承,要保持人数多和人数少时候的文化保持一致

战略落地的保障

老板永远对管理层永远是不满意,那怎么办

解决方法:公司通过HR建立一套系统,把内容定下来,体系化建立的重要性

道和术

1.愿景(为什么要办这家公司)

2.使命(为什么是你不是别人)

3.价值观(需要什么文化、什么价值观)

价值观需要落到

1.愿景(为什么要办这家公司)

案例:

寻找、发掘、培养、成就

师傅:关民生

1.人格高尚

2.以身作则

因为不会回客户的问题,关民生在伦敦一点点

案例:因为业务能力不行,下面的员工联名,上诉到老板。

老板觉得是因为自己,没有教育好。所以此后,每天培育cherry,给cherry力量。

8年以上的老员工天天在离职

公司文化好,公司会很热闹

业务需要增长需要文化的支撑

公司:需要狼的文化、需要笑容、需要

4.

5.

6.organization structure

排兵布阵

7.Training & Development

8.Budget Review ,Performance

绩效考核、奖惩制度、

好的制度:一方有动力、一方有压力

HR分两种

HRBP业务伙伴 跟着业务一起走

集团HR: 管理企业

怎么招聘、怎么培养、怎么

HR 主要职能是:选用育留

案例:自己做了第一家公司

先找合作伙伴再创业

如何做招聘

在企业不同阶段,需要人才不一样,艾迪思企业生命周期

从0到1,人,需要既能有战略格局也能出结果的。

合伙人不是为你打工的。

快速增长的时候需要什么人才呢

这时会招几百个人进来,主要是消化

不同类型的合伙人

产品技术要好、品牌识别度要好、

CEO一定要做的:资源整合、定战略、精神领袖

高管是需要带兵打战

平行部门是一定会打架的,所以高管需要格局

高管会不会培养下属

胸怀一般是内在,很难进过培训来改变。

杨国安——杨三角

怎么提升一群人的能力

第一个解决的问题是什么,解决员工愿不愿意干的问题(洗脑)

第二:能不能,能力不足则需要培训

第三:环境

日本人如何训练武士

管理的基础知识

初中级

观察20管理者,每天干什么,把每天做的3件事摘录出来

招聘和开除

氛围和团队建设

能不能拿到结果

中级管理者

闻味道:相由心生,即观察。部门在不在状态,工作得怎样是可以感觉到的。

揪头发:当吵架的时候,要学会换位思考

照镜子:日省三身,照镜子,大家都是夹心饼干

金句:流动的人心,不变的人性。

领导力:

评估管理者需要评估他的领导、他的同级、他的下级。

老板看的到下属的能力,同级可以看到胸怀,下属可以看到人品。

不要考验人性,要发扬好的东西,规避坏的东西。

好的管理者会激发好的那一面。

一个人成熟的标志是:向内长善的力量。

德配位

一年开三个会:战略会、财务会、人才盘点会

人才盘点,排名,

问:开10人管理入门,开100人才开始管理,但可拍

资源型企业,是稳定人员的。

问:

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