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共同拥有,就是无条件的执行原有的制度和标准

2019-10-06 19:07

铝道网】做过管理咨询项目中的人都会有这样的体会:当咨询公司在与企业合作的过程中会出现两种情况:靠前种情况是企业的配合度非常好,执行力强;另一种情况是企业的配合度很差,执行力非常弱,势必会影响项目的进度和项目的效果。如何来提升项目中执行力,国际注册管理咨询师、政府质量奖评审专家李见明结合自己在项目实施过程中经验,总结了五招,助您提升项目中的执行力。 靠前招:认清角色,明晰定位。做顾问的角色是指导而不是替代,是发挥智慧而不是做苦力,但很多管理顾问对自身的角色认识的并不是很清楚,或者说虽然认清了角色,由于多种原因而在实际执行中又混淆了。这样的后果就是经常会出现被客户牵着鼻子走,有求必应,智慧的指导变成了苦力的替代。一旦变成了做苦力,顾问的价值就逐渐丧失,很难赢得客户的尊重。因为顾问的能力更多体现在系统的设计和规划以及如何落地方面,是客户方的中高层难以达到的高度,如果只替代做些具体的事务,顾问的能力可能还比客户方的管理人员的能力弱。 第二招:制定可执行的划。说到制定阶段性计划,很多顾问容易犯的一个错误是:喜欢先问对方有没有时间,然后再制定具体的计划,其实这是由主动地位变成了被动地位。为什么这么说?因为顾问制定阶段性计划不是随意的,而是在整体计划的框架下制定的阶段性的具体可执行的计划,顾问是主导,客户方是配合执行,并且这个计划需要纳入到客户方的工作计划中,才不会出现项目计划和工作计划对立的两张皮。在笔者的项目实践中,笔者喜欢在整体计划的指导下制定阶段性的可执行计划,然后拿着制定好的计划去与客户方沟通,让客户确认这个计划是否有问题:若无问题,就按照这个计划执行;若有问题,提出修改意见,然后调整确定新的计划。一般情况下,若需要客户方主要领导参加,而这个时间与主要领导的时间冲突,才会考虑调整。这样主动出击,就可以确保按照整体计划的推进。 第三招:提前跟进计划。辅导项目,较重要的是顾问的培训辅导时间和培训辅导后布置任务,需要客户方配合完成。要确保这一步能顺利实行,就必须有点抓执行的小技巧——提前跟进计划。一般人总喜欢在计划截止时间后再来跟进,这是事后的办法,往往达不到好的效果,应该提前对过程进行跟进,才可能达到事前的提醒。在笔者的项目实践中,比如布置的工作任务需要3天后提交,笔者一般会在2天半以后跟进确认是否完成,若对方未完成,要求对方抓紧时间,既可以起到提醒又可以起到督促的作用。 第四招:跟进承诺。在做项目中,如果每个计划都能被及时执行,那做项目就太简单了。事实上,布置的任务不能按时完成那是常事。如何来解决这种执行的问题呢?当截止时间到了,有人按时提交了布置的作业,有人不能按时提交,然后就要找到不能提交的人,问什么原因呢?对方会有一系列的借口,不要管对方多少借口,只需要让对方承诺一个可以提交的时间,然后再跟进,如果还没完成,再要求承诺一个可以提交的时间。如果你再跟进的话,对方一定会向你道歉,这从心理学的角度看,是对方对自己的承诺没兑现,感到不好意思。 第五招:形成持续执行力。一旦你按计划布置的任务,没有及时完成的,就不断跟进,还没有完成,而决不放过,甚至不惜动用对方的领导。久而久之,就会形成了这样一种认识,只要你布置的任务,没有完成是决不会罢休的,而这时你的人格魅力就发挥作用了,你布置的任务,就会形成持续的执行力。 特别值得一提的是:笔者只是以项目中执行力为例,在实际企业管理中,这五招同样适用。

有这样一个案例,东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产,后来被日本一家财团收购。厂里员工都在翘首盼着日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是,日本企业只派了几个人来,除了财务、管理、技术等重要部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外,其他的根本没有任何变动—制度没变,人员没变,机器设备没变。日方只有一个要求:把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年,企业就扭亏为盈了。 

什么是执行力?执行力就是:按照上级要求按时保质保量达成目标的能力。我今天之所以要谈执行力这个话题,是因为我最近工作当中遇到了很多因为执行不力而导致项目不顺利甚至失败的例子。执行力对一个项目运营来说,实在是太重要了!ABB公司董事长巴尼维克就说:“一位管理者的成功,5%在战略,95%在执行力。”。著名管理学大师德鲁克也说:“确定目标不是主要的问题,你如何实现目标和如何坚持执行计划,才是决定性的问题。”

提高执行力的个人见解具体内容是什么,下面本网为大家解答。

作者:匿名2118次浏览

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然而在我们项目团队当中,甚至我们的公司当中,常常存在着各种执行不力的问题。这些种种的执行不力,轻则导致项目运行不顺,重则导致项目失败。

首先,我并不满意自己的工作进度,即使我每天凌晨三四点钟才睡觉,其次,我不满足团队的工作进度,因为这样的进度离我们的目标越来越远。

从上述案例中我们不难看出,原有企业有制度、有标准,上至领导下至员工,统统不能也不会坚持执行,制度和标准都流于形式,不是真正贯彻落实。而日本企业,人员和设备没有变,就是无条件的执行原有的制度和标准。结果扭亏为盈。可见,提高执行力显得非常重要。现在,项目型企业或进行项目化管理的企业越来越多,因此,如何提高项目执行力值得研究和探讨。 

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第一步,我提出:为什么要执行?

执行力是什么呢?其实“执行”就是“做”,要做的事复杂程度不同,需要的做事能力也不同而已。个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力,对于项目(企业)中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力,有人认为个人执行力包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力,是一种合成力。但通俗简单地说执行力就是在制度的框架下,按时、保质、保量地完成工作任务的能力。是反映计划的贯彻程度。 

文:傲看今朝 图片来自网络

促进活街的发展,创造更广阔的空间提供更多的个人发展机会。以达到共同发展,共同拥有。

服装智能制造精英俱乐部表示,管理制度的导入目的就是使现有的制度得已贯彻执行,实现企业项目的目标。制度保障体系的建立就是要保障制度持续有效的执行到位。 

如何高效有力地提高运营团队的执行力呢?

那么,再问:我要做什么?

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我的经验是做好四个方面的事情。

对事负责作一个负责任的人。

1、领导的榜样是无穷的,宣贯从领导层做起。领导是执行最重要的主体。  

第一个方面是:给下属制定清晰明确具体的、可执行的、可考核的目标;

我个人认为,每个活街的成员都必须向自己提出第一个问题(为什么要执行),并且知道第二个问题的答案。

以身作则、身先士卒是领导必备的素质。要知道员工很聪明,他们不会轻信上司的话,他们更看重上司是如何做的。如果上司要求下属认真做好项目计划,而自己则办事随意。如果上司开会,很少按时开始,按时结束。更多情况,会议只有开始时间,没有预期成果,没有结论,或只开会不检查开会的效果。这样的领导,怎么能奢求员工能将更复杂的项目管理好呢?这种“领导”行为带来的结果必然是“上有政策下有对策,”必然是“人人忙着掩盖事实的真相。”因此要提高项目的执行力。领导记住这句话会有帮助:“你首先必须变成项目管理的疯子,否则项目管理的问题会让你变成疯子。”应提高下属的执行力,领导自身的执行力首先需要提高。像IS09000,领导必须宣贯到位,必须具备执行力,全力以赴去做,才能取得良好的结果。否则就是敷衍它,在外审前编造文挡,编造证据已成了一个审核者与被审核者之间心照不宣的事实。形成恶性循环。 

第二个方面是:按照5W2H的原则布置工作;

第二步,为什么会出现执行力滞后的原因

服装智能制造精英俱乐部说,领导是执行最重要的主体,这并不是说领导事必躬亲,执行的效果关键还是看领导是不是有计划(时间规划、完成标准)、有组织(找合适的人干活)、有领导(协助、激励)还有控制。作为领导很重要的一点就是在重视自身执行能力加强的同时;作为领导必须重视对下属执行力的培养和监督。执行力的提升应该就是整个项目(企业)范围内的事情,而不只是少数领导的专利。但领导的作用非常巨大。他就像一个火车头,有意识的对企业进行引导,从而使执行作为项目(企业)的核心元素。领导如何提升个人执行力并培养下属执行力,是项目(企业)总体执行力提升的关键。

第三个方面是:建立及时反馈的机制,关注,跟进、追踪任务的执行;

所有的工作要有一定的目的性,要做这件事情一定要达到什么样的目的,才能达到比较好的效果,减少不必要的环节。因沟通问题,没有及时询问相关事情,不太明确目标,导致所有的环节阻滞。

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第四个方面是:及时奖惩有关责任人员。

但是如何增加工作效率?

2、要提高项目的执行力,必须使员工、中层认可推行管理制度是他们的责任。

给下属制定清晰明确具体的、可执行的、可考核的目标

你需要你的下属给你什么样的结果?你得清晰无误地告诉他们。如果连你自己都不清楚你到底要什么样的结果,那你指望下属把事情做好,简直就是天方夜谭。因此,我们要提高执行力的第一步,就是要清晰明确的、具体的告诉下属,我们需要拿到什么样的结果。因此我们在给下属制定目标时,应该注意这样5个原则:

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清楚无误告诉下属我们想要的结果

我们要的结果必须具体明确。比如说:XX下班前发汇总表给我。这个就不具体。但如果我说:xx请你今天下班之前将自己填写的质检汇总表发到我的邮箱。这个就非常具体非常清晰了。

我们要的结果必须要可执行、可达到。比如说:XX下班前请必须完成180分钟的有效录音标注(实际一个每天最多只能做到60分钟)。这个结果非常具体,但是对方是不可能做到,因此设定这个目标没有任何意义。我们设定的目标应该稍稍高于下属目前的能力。比如说:XX,今天上班时间之内你必须完成三十分钟的有效录音标注(这个同学平时,一天能完成28分钟有效录音标注)。我们给他制定这样的目标就非常的有效果了,他只要稍微努努力就能够的着。相信在以后的工作当中,他一定会越做越好。

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目标一定要够得着

我们要的结果一定要能可考核可检查。XX,请你今天下班前把质检表填好发给我。这个目标显然就不可衡量。什么叫填好,什么叫没有填好,没有一个标准。因此,下属交上来的结果一定是五花八门的。如果我们这样去说:XX,请你今天下班之前将你质检的60道题的质检情况填到质检登记表里发到我的邮箱。我们要的这个结果是可以衡量的,我相信下属一定是可以做得到的

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可检查

我们要的结果一定设定截止日期。很多人都有拖延症尤其是下属,别妄想他们会提前把结果发给你,如果你不设定任务截止日期,你可能永远都收不到他们的反馈和结果。即便你设置啦,截止日期他们也往往会拖到最后才给你。因此我们在给下属制定目标时,你一定要清晰的给下属讲清楚,咱们任务的最后期限。

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给出截止日期

我们给下属设定的目标一定要清晰准确。我们的结果一定要明确无误地告诉下属,而不能模棱两可,以免下属误解,并因此而执行了错误的结果。

总而言之,我们要的结果一定要是可执行的清晰明确,具体的,可考核的。

答案是:所有工作有一定的计划性,强调计划时间。

适合本项目(企业)的管理制度,必须在员工和中层中进行宣贯考核,在闲时训练员工使其养成习惯,这样在战时(项目中)才能派上用场。宣贯也要做好基础准备工作。先从岗位、制度、流程、表格、绩效等入手,逐渐进行有等级、较准确的定量化考核,并逐步完善并形成小的PDCA循环。 

按照5W2H的原则布置工作

5W2H分析法是一种非常经典的分析结构。它具体指的是:Why(为什么)、What(是什么)、Who(谁)、When(什么时间)、Where(什么地点)、How(怎么做?)、How much(成本)。我们现在来看看如何利用这个结构来给下属布置工作。在我看来,我们不知工作应该说清楚一下要点:

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分析法

澳门新濠新天地3559,Why:这个任务的意义是什么?这个任务为什么值得做?这个任务为什么由你来完成?

What:具体的工作任务是什么?你要下属给你什么样的结果?

Who:这个任务由谁来做?由谁来负责?由谁来反馈?

When:这个任务的截至时间是多久?这个任务每个阶段应该完成什么事儿,应该什么时间进行汇报反馈?

Where:到哪里去完成这个任务?周边的环境是什么样子的?

How:这个任务你应该具体怎么去操作,方法是什么?步骤是什么?注意要点是什么?对于这个问题,面对新人的时候,我们一定要说得非常清晰准确、仔细,下属才会知道自己该怎么做,怎么拿到你想要的结果。

How much:你完成这个任务的代价是什么?花费多少时间?多少精力,甚至多少金钱?圆满完成这个任务,你将得到多少奖励?如果完不成惩罚又是什么?

每次给下属布置任务时,多想想这些问题吧。

或许你每次不需要讲清楚所有的问题,但是每次你都应该将任务的核心问题一一告知下属。我相信下属一定会给你一个非常满意的结果的,反之,核心问题交代不清楚,你得到的结果将是差之毫厘,失之千里。那么5W2H的核心问题都有哪些呢?这个是要根据下属的能力和特点而定的。比如说:

工作态度积极但能力欠缺的下属,你应该重点交代他what、how、when,你要不停的鼓励他,给他信心,而且针对如何做这个问题:你要做到事无巨细,甚至要教会下属去做;

面对有拖延症的下属,你应该重点交代他Why、what、when、How,你要针对他的特点,重点强调一下截至时间。提前完成了你会有什么样的奖励?到时间完不成以后将会有什么样的处罚啊?

面对态度有问题的下属,你应该重点交代他what、How、When、Who,你的重点应该是在做他的思想工作。强调为什么是他来做这个工作?强调奖惩、强调截止时间、强调他是责任人。

对于5W2H,大家慢慢去体会。

那么,活街团队成员怎样配合活街传媒完成项目目标?

对管理制度的贯彻执行,不要片面的理解执行。要让每个人知道,如何执行,执行到什么程度,而不是仅仅强调结果。当结果没有达到预期目标,主要分析为什么下属没有执行到位,对过程进行跟踪和监督。对执行的成效,要建立完整的考核体系和明确的考核标准。对有效执行者给予回报,对无效执行者严惩。 

建立及时反馈的机制,关注,跟进、追踪任务的执行

在我曾经的工作经历当中,没有比这一点更让我感觉更恼火的了。及时汇报、及时反馈,及时发现问题,及时将问题扼杀在萌芽之中。这是做运营执行的人,天天最关注的事情。然而然而我们总是在问题变得无法收拾时,才得知问题的存在。原因就是下属汇报不及时,我们没有一个及时反馈的机制。你要一个质检表,拖;你要他发一个日报,拖;你要他报给你一个人员名单,拖;问题刚出现时,他不汇报,等到无法收拾时,他交给你了,没他什么事儿了!没有比这让人感觉更恼火的了。因此,我们一定要建立严格科学的及时反馈机制。以便我们能够及时关注,及时跟进,实时追踪现有任务执行情况。我认为,一个团队沟通顺不顺畅,效率高不高,就在于有没有一个及时反馈的机制,有没有严格执行制定好的及时反馈机制。我发现有些团队也制定了很多非常有效的及时反馈机制,但是执行往往不到位,甚至这样的机制被当做了一张废纸。这样的团队很难有很好的效率。

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及时汇报和反馈

1、需要确定一个合理的阶段性目标像大海中的灯塔一样,配合团队在阶段内的努力工作方向。

服装智能制造精英俱乐部要求,作为管理者,要善于学习做执行型领导。要做执行型领导,就必须定义好自己的角色,领导不仅仅是制定战略和下达命令,而且还要跟进、督导让自身的执行力成为习惯。不能只热中于制定所谓的“远景目标”,而把实现目标的任务交给他人。通过学习,形成良好的执行力项目文化,中层和员工把推行管理制度,提高执行力作为自己的责任。用心去做事情,讲究速度、质量、细节和纪律。而不是随便交差了事,也不是躲避问题,等到问题大时再来解决。要从注重承诺、责任心、强调结果导向。 

及时奖惩有关责任人员

奖惩奖惩,有功必奖,有错必罚。千百年来,胡萝卜加大棒永远都是一种有效的管理方式。奖惩,是管理者手中一把非常好用的利器。不管现代的管理理论管理方法进行多少次迭代,也不管现在的管理方式有多讲究以人为本。始终经济学人是存在的,也就意味着胡萝卜加大棒,一直有效。奖惩永远是管理者手中权杖的象征,没有奖惩权力的管理者,不能叫做管理者。任何一个成功的团队,都有一个奖罚分明的管理者。管理者或许有私心,或许有偏爱,但在团队面前都应该做到公正,做到奖罚分明,不能徇私、不能暗箱操作。我们要有科学合理的管理流程,也要有纪律严明的规章管理制度,更要有奖罚分明的绩效考核方案。做到任何惩罚有据可依、任何奖励有理可循。任何无据可依,无理可循的惩罚和奖励都将对团队造成无法弥补的伤害,对管理者的权威形象造成严重的打击。

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胡萝卜加大棒

因此我认为,要提高团队的执行能力,必须要做到目标制定要做到具体、明确、清晰、可执行、可考核、可检查;布置工作要根据下属的特点和能力,交代清楚相关的重要要点;另外,为了能够及时的关注任务,跟进任务,追踪任务,我们建立科学的合理的及时反馈机制并且严格执行这套机制;最后,我们一定要做到奖罚分明,奖励有据,处罚有理,合理的利用好,管理者手中的奖罚权限。

今天的分享就到这里,谢谢大家的阅读。现在大家给我支持点赞、评论、甚至打赏,我都非常欢迎,也非常感谢大家的支持。希望以后能给大家带来更有用的分享。

2、需要我们团队的每个成员积极参与其中,无论你是部门负责人,信息采集人员或是资料整理人员,每个岗位都非常重要。

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3、需要团队成员清楚自己的工作职责,并努力完成自己的工作内容,整个团队处于协调中发展。

3、营造安全执行的环境氛围,保证执行的质量

4、需要每个人都非常清楚自己在完成某项工作的时间,尽力能在规定时间内完成工作,否则会影响整体计划的进度。

制度导入后,鼓励执行又显得越来越重要了。听从领导指令,完成好的宣贯者将受到奖励,否则惩罚。纪律严明有利于提高执行力,否则执行力一说便成了痴人说梦。人们往往不愿改变工作习惯,如果要改变,必须先给他们以安全感。在竞争激烈的职场中,任何变更给员工带来职业不安全感的事情会被他们敏感的察觉到。当他们料想到此事的负面效果,他们要么会想方设法让别人去 “踏雷”,要么严格的把事情办好、办成。 

5、需要每个人在工作时有工作激情,对所作的每个事情有较高的执行速度,尽力能为团队实现战略性目标赢得时间。

营造安全执行的氛围可以从改革项目会议入手。在项目会议中,可以强化项目计划的评审,计划与实际结果的偏差分析,改进措施的制定等,这样以业绩说话,以数据和事实说话的方式,有利于项目绩效的改进,又避免由于利益挂钩而引起的责任推诿,很难发现问题的真相。这种做法并不是说要放弃绩效考核,事实上,如果有人经常完不成计划,他们在项目会议上的日子会很难过,以后调整他们的岗位等也会有众所周知的依据了。而完成计划的则受到尊敬、赞扬和鼓励。 

6、需要我们每个人按照规定标准执行任务,不能因为客观原因影响质量,不打折扣,按质按量完成阶段性的工作内容。

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7、需要我们每个人对市场敏感,善于捕捉市场信息,并将信息进行归纳总结,并及时将信息进行反馈。

4、监督机制的建立

8、需要我们根据市场的实际情况对战术性的工作进行调整内容通报整个团队。

监督就是追踪检查与考核,确保达到目标和落实计划。虽然谈到监督会令人产生不舒服的感受,然而项目(企业)的经营有着十分现实的一点,有些事情不及时加以监督,就会给项目(企业)造成直接或间接的损失。同时必须建立监督机制,保障制度的执行。

9、需要我们团队成员按调整后的目标进行再执行。

a、监督是执行的灵魂,监督能够确保一个项目按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进,就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题,并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠偏,以期按时完成阶段性和整体性的目标。

于是我们可以得出以下结论:

b、工作的监督如果得不到严肃认真地对待,清晰而简洁的目标就没有太大的意义。 

团队战略性的目标能否实现=团队每个成员的执行

后续跟进与监督检查,以确保负责计划的人员能依照原定计划完成当初承诺的目标,并找出缺乏纪律或观念与行动不匹配的问题,同时也应理清各项具体细节,让组织各运做单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生变化,完善的后续跟进也可使计划执行者迅速灵活的应变。 

团队战略性的目标能否实现与团队每个成员的执行力有密切的关系。

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那么就要求我们每个人在工作的时候要具备积极的心态,合理的计划,灵活调整的能力,细节落实能力等。

跟进的本质就是加强过程管理,你既然布置了工作任务,就一定得有结果,员工下属作了月工作计划、周工作计划,就得执行,如果计划下达后连自己都忘了,或者员工工作计划上交后自己都忘了,久而久之大家就不把工作任务和工作计划当回事,结果执行力自然就难以提高,很多工作就会推进不力、不了了之,也没有责任人,解决这一困境的最好的方法之一就是跟进。 后续跟进监督好的结果要给予表扬,肯定甚至奖励。同时,要总结成功的经验。对于坏的结果则要及时纠正,要总结经验教训,事事问责,人人问责。没有做到和完成工作任务的应该受到处罚,同时要追究责任。领导者要做到奖罚分明,并把这一精神传送到整个项目当中,否则人们就没有动力为项目(企业)做出更大的贡献。 

第三步,让我们来研究一下执行力的核心所在:对项目的追踪和跟进,除了选拨团队的成员(这部分我们已经完成,我相信我们现在团队的成员都是优秀的成员),对项目的追踪、跟进则是整个团队执行能力的核心所在,所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己的既定计划。通过跟进工作能够暴露出计划和实际之间的差距,并迫使人们采取相应的行动来协调整个工作的进展。

服装智能制造精英俱乐部表示,项目风险是一种不确定事件或状况,一旦发生,会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标产生积极或消极的影响。风险的起因可能有一种或多种形式。风险一旦发生,会产生一项或多项影响。风险状况则可包括项目环境或组织环境中可能促成项目风险的各个方面。例如,项目管理方式欠佳,缺乏整合的管理系统,并行开展多个项目。项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。已知风险是指已经识别并分析的风险。就未知风险而言,项目团队可采取较谨慎的应对措施是就这些风险分配应急储备。 

那么,我们团队的领头人一定要制定出一份清晰的跟进计划:

项目风险管理要从项目的目标分析开始,通过清晰的界定项目的目标,然后分析过程中影响项目目标实现的各种不确定因素,预防、排除、躲避这些因素。以提高项目执行力和成功率。项目风险包括风险管理规划,风险识别、分析、应对和监控过程。 要想取得成功,项目组织必须承诺在整个项目进程中积极并一贯地采取风险管理。 通过风险分析和管理,及时采取预防和纠正措施。 纠偏就是及时对执行结果进行反馈总结,采取的措施改正,是提高管理执行力的有效手段,大家都知道海尔的管理精髓之一就是:日事日清,日清日高。 

目标是什么?

谁负责这项任务?

什么时候完成?

通过何种方式完成?

需要动用哪些资源?

下一次项目进度讨论在何时进行,通过何种方式进行,将有哪些人参加?

如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织当中,那么这个项目已经失去了成功的必要前提。

第四步:那么我们怎么做呢?

一、建立一套强化执行力的培训机制,明确目标

为什么执行力不强或执行力不到位?我认为关键是执行人员不知道如何去执行,不清楚执行到什么标准。往往以为已经执行到位,而实际相去甚远。所以,我认为应该对执行人员进行执行前强化培训,让执行人员明白自己要做什么?该做什么?做到什么目标?这样才能目标一致,执行到位,各尽其责。

(这点我觉得我们的培训还没有涉及到这一点,应该加紧落实。)

二、要对执行人员的执行结果检查、评估、成立专门的检查评估小组

当执行人员明白了如何去执行,清楚执行目标后,然后去执行。但是,是否执行到位?是否与执行目标一致?就要有检查、监督。不但要对执行结果检查,而且也要对执行过程进行监督。这样就能在执行过程中发现执行是否正确,目标是否一致。及时发现偏差并给予纠正,从而使执行人员及时改正。

(专门的评估小组可以是项目带头人,也可以是分队组长或者组员)

三、整体执行力的提高要营造一个良好的工作氛围,建立一个良好的沟通环境

整体执行力的提高我认为核心是有效的沟通。如果每个人的执行力都很强,但不能有效沟通,其结果往往适得其反,执行结果很差。所以,整体执行力的提高,有效沟通是基础。只有一个良好的工作氛围,执行人员才能有效沟通,这样才能提高整体执行力。

(这点除了团队的组织外也离不开个人的积极参与,这点我在上面已经强调。)

第五步,我再一次重申:要想做到提升执行力,就首先要理解他。

什么是执行力?

执行力就是部门和个人理解、贯彻、落实、执行企业决策的能力。

不难看出,执行力是要部门和个人相配和完成的,不是只靠个人执行就叫有效执行了,部门也要有行之有效的操作流程。二者结合在一起才能说这个企业的执行力强。关键点又回到了团队配合,就像新的木桶理论,现在看木板不能只看短长了,如果所以木板都长了,但板与板之间拼扣得不紧,水也装不满。

最后,关键是在于大家,不只是陈老师或者我,而在于我们团队的每一个人!因为我们是一个团队!

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