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同仁堂共销售抗非典药约300万副,同仁堂是怎样

2019-10-06 19:06

铝道网2003年北京爆发非典,同仁堂开始生产销售专家开出的抗非典的“八味方”,随后生产“八味方”代煎液。不到一个月时间,同仁堂共销售抗非典药约300万副。当时原材料价格暴涨,金银花从较初的每公斤200多元涨到400多元,而抗非典药执行的却是政府指导价:“八味方”药每副8-9元,代煎液每瓶12元。因此平均每销售一副药,同仁堂就赔进去2元钱,销的越多,赔得就越多,但同仁堂仍然加班加点生产,尽力满足市场需求。非典结束以后总体一算,同仁堂差不多赔了600万元。虽然600万元比起同仁堂每年40亿的销售收入来讲有点“微不足道”,但也足以证明同仁堂在面临短期利益与价值观发生冲突的时候会毫不犹豫地选择履行它坚持了300余年的“仁德”和“济世”的品牌承诺。 虽然有着与同仁堂不同的价值观,美国较大的制药企业默克公司在面临类似问题时也作出了与同仁堂几乎相同的决定:坚持价值观。 50多年前,现代默克的缔造者乔治?W?默克说过:“我们应当永远铭记,药物旨在救人,不在求利,但利润会随之而来。如果我们记住这一点,就不会没有利润;我们记得越清楚,利润就会越大。”他的训诫至今仍然是默克公司一贯坚持的经营哲学。 1980年前后,默克公司的科学家曾经研究出一种特效药治疗河盲症(一种由盘尾丝虫传播的疾病,可导致失明)。当时有100万人面临被这种病感染的危险,他们主要分布于非洲、拉丁美洲和也门等第三世界国家,当地政府和医疗机构没有足够的资金购买这种药品,于是默克公司做出了一个惊人的决定——免费赠药,为保证把药品能分发到患者手中,他们制定了著名的“美迪善”援助计划并自己负担全部费用。二十几年来,已经有33个国家的数千万病人获救,默克也因此而成为世界上较受尊敬的公司。 商道即人道。制定规则的初始就要重视道德和社会责任感,企业才能获得健康持久的发展。不义之财与违法之事是“热炉”,是不能碰的。 “沟通、尊重、诚信、卓越”,这是一家曾经闻名全球的公司的价值观。这些词语听起来那么动听,那么令人振奋。不幸的是,这是安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观,而2001年这家公司已经宣告破产保护。这家公司当年是世界较大的能源交易商,年销售额高达1010亿美元,名列《财富》杂志“美国500强企业”第七名,业务覆盖世界40多个国家和地区,资产高达620亿美元。令人遗憾的是安然公司的辉煌是建立在财务疯狂造假的基础上的。它对外借贷巨额资金,但借款大部分列入了一些被公司高层所控制的合伙公司而没有反映在公司的资产负债表上,致使高达130亿美元的债务不为投资人所知。与此同时,安然公司利用巨额借款大肆扩张,但投资大部分打了水漂。 然而,纸终究包不住火,随着人们对安然公司的怀疑越来越多,美国证交会开始对安然公司进行调查,安然公司的股票价格也从较高峰时的每股90多美元一路下跌至2001年11月30日的每股0.26美元。接着,由于巨额到期债务不能偿还,安然公司不得不于12月2日向破产法院申请破产保护,从而成为美国历史上较大一宗破产案。 安然事件告诫我们:空洞和挂在墙上的口号式价值观不但毫无意义,而且根本就是自欺欺人。违背道德、铤而走险的企业较终的结局只能是昙花一现。

文章摘要:

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作者:张长江3503次浏览

我一直在想一个企业能历经340年而基业常青,屹立不倒,发展到今天,它就是--同仁堂翻开同仁堂的历史,人们感受最深的是浓厚的文化气息,博大精神的中华文化,可以说同仁堂的历史是文化和经济交相辉映的历史,谁又是我们兽药界的同仁堂呢?我们先说说同仁堂的历史 北京同仁堂是中药行业着名的老字号,由清代名医乐显扬创建于清康熙八年正式供奉清皇宫御药房用药,历经八代皇帝,长达188年。历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”的传统古训,树立“修合无人见 存心有天知”的自律意识,确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显着”而享誉海内外,产品行销40多个国家和地区。同仁堂的成功归结以下几点:一 视质量如生命的价格观从1669年至今,同仁堂文化质量观逐渐形成大致有两个:一个是同仁堂人的自律意识。历代同仁堂人恪守诚实敬业的药德,提出“修合无人见,存心有天知”的信条,制药过程严格依照配方,选用地道药材,从不偷工减料、以次充好。另一个是同仁堂的外在压力。以前是皇权的压力,因为是为皇宫内廷制药,故来不得半点马虎,稍有不慎就有可能导致杀身之祸;现在则是来自市场竞争的压力。 同仁堂的创业者尊崇“可以养生、可以济世者、惟医药为最”,恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训,树立“修合无人见、存心有天知”的自律意识,把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做,由此,在公元1669年成立了同仁堂。在此后的几百年间,这种诚实敬业的品德,视质量为生命的信念一直深深影响着同仁堂历代经营者,并将其升华为同仁堂职业道德的精髓而代代相传。历代同仁堂人坚持“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显着”四大制药特色,生产出了众多疗效显着的中成药,赢得了国内外人士的广泛赞誉和青睐。 同仁堂有一味叫“紫雪丹”的药。 按史料记载,制造紫雪丹的古配方要求使用“金锅银铲”煎制,对于这一苛刻的要求,多数医家都是睁只眼闭只眼,因为在炮制紫雪丹的过程中就是免了“金锅银铲”这道工序也无人知晓。但同仁堂没有忘记创始人的家训,那就是堂上高悬的“修合无人见,存心有天知”,上世纪初,乐氏家族曾经为制造紫雪丹发动各房将金银首饰拿出来,放入锅内与药同煮,使金银元素在药中发挥作用,确保了古方紫雪丹的制药质量,此事已成流传百年的一段佳话。 在手工作坊时代,药品全靠手工生产,如果少了一味药材或拿错了一味药,多一分少一厘,有不洁之物掉进炼药锅里,或者操作上少了一道工序,或者没有严格按规定程序去做,患者服用时也不可能有所察觉……俗话说:丸散膏丹,神仙难辨。 同仁堂是怎样确保药品质量的呢? “靠同仁堂人的天职,靠同仁堂人的责任感。” 一位同仁堂的老职工回忆说,同仁堂炒炙药材,规定操作人员必须时刻守候在锅边,细心观察火候,不时翻动药料……有一次他装料入锅后暂时离开了一会儿,被老师傅发现,老师傅大发雷霆:“象你这么干,非砸了同仁堂的牌子不可。”从此以后的几十年里,这位老员工再也不敢有丝毫的马虎。在生产药品和保证质量之间的各个环节上,由传统而生的同仁堂天职像一双巨大的无形之手,不仅约束着员工们凭天良干活,认真、一丝不苟,而且培养了同仁堂人良好的职业素质。 在这间百年老店,我们可以从很多细微处感觉到它对历史传承的重视,无论从什么角度看,它都确切无疑的是一家拥有上市公司的现代企业,从其员工的言谈举止间,那份对自己企业昨天的尊敬,真的很让外面的参观者感动。 走进任何一家同仁堂药店,我们都能注意到同仁堂抓方的柜台有里外两层:调剂员在里层柜台里边抓药,等着拿药的顾客在外层柜台等候,两层柜台中间,是富有经验的老药师进行复核,这些老药师从里层柜台上拿过已抓好的药,与药方逐一核对,确认无误后才将药包好,放到外层柜台上交给顾客——这种一张方倒两遍手的做法,据说很好地避免了因抓错药而产生的事故。 反观我们的兽药产品,黑作坊 事业部,乱套国家批号,视质量如儿戏,把关不严,计量不准,发生事故的报道经常发生,挂羊头卖狗肉的比较多,上面写的和里面的成分严重不符,以次充好,在黑幕的解开下逐步曝光,而质量问题谁又能相信?修合无人见、存心有天知”是呀!兽药也是良心药,真作假时假亦真,黑心企业老板自知。我们经常的口号是以市场为导向,却忽视了药品作为商品特殊性的本身是,济世救人,关爱动物,而药却是以疗效为导向,在发病高发期谁能治好病才是根本,我们在最求企业利益最大化,却本质颠倒,做功利性太强的商品,这样的功利心怎么能有质量过硬的产品,这也是我们兽药企业值得反思的地方。 二 悉心创立的形象观 其实, 同仁堂历代传人都十分重视宣传自己,树立同仁堂形象。如利用朝廷会考机会,免费赠送“平安药”,冬办粥厂夏施暑药,办“消防水会”1988年上海“甲肝”流行之际,同仁堂的职工昼夜加班,赶制了一百八十万袋板蓝根派专人专车送往疫区;2003年“非典”肆虐京城,同仁堂挺身而出,毅然拿出1000万元平定中药市场价格,对外公开三项承诺:保证产品质量,保证药品供应,保证药价不涨,累计向市民提供“非典”药和瓶装代煎液300万副,61家同仁堂店供应着全北京近一半的药量,满足了近100万人次的用药需求,自己却承担了近700万元的损失。,新华社曾经的一则消息援引同仁堂集团宣传部部长金永年先生的话说,抗击非典过程中,同仁堂每卖出一服“抗非典方”就亏损2元钱,仅此一项该企业就报亏600万。“政府发布了限价令,规定每服药只能卖9元;可是药材的采购价格却数倍地疯涨,过去1公斤金银花价格不会超过40元,非典期间却达到300元/公斤的价位。”据说当时不少实力不济的药店纷纷放弃销售“抗非典方”,而同仁堂的决策层却告勉自己的员工说:300年来我们信奉“同修仁德,济世养生”的企业宗旨,国家有难之际也是我们回报社会之时。 可能是为了突显同仁堂在非典时期的贡献,媒体多将报道的兴奋点落在“赔600万回报社会”上,却忽略了“当销售量呈几何数字增长时对同仁堂还意味着什么”这样一个事实?同仁堂的一位高层主管说:我们及时跟进市场的需求,调整产品结构,加大了抗病毒类药品如板蓝根冲剂、清湿解毒丸、清热解毒口服药等的生产量,仅今年前4个月,板蓝根冲剂的生产量就相当于过去两年的总和。 这就是形象这就是责任,从1699年至今同仁堂一直把企业形象与社会责任衔接起来为国家排忧解难,为企业树立形象。而我们的兽药却是在07年的高热病, 禽流感 大发国难财,转嫁企业的损失于农民,夸大功效,描述症状,引导自己的产品,这样却没有效果自己毁灭企业自己的形象,金杯 银杯 不如群众的口碑,金奖 银奖 不如群众的夸奖,形象值千金,而我们没有兽药企业在07年挺身而出?没有!所以也没有千金的企业,这也是事实。 三 与时俱进的创新精神 同仁堂从最初的作坊店发展到今天的集团公司,从宫廷秘方到高科技含量的中药产品,从丸散膏丹到片剂、口服液、胶囊等多种类型,300多年的历史无不渗透着同仁堂文化的创新发展观。21世纪的同仁堂已经发展成为拥有股份有限公司、科技发展股份有限公司两家上市公司的大型集团,集产供销、科工贸于一体。 在发展上同仁堂采取了如下措施:加强同仁堂海内外营销网络建设,立足本市,扩展全国,进军海外,建连锁店;积极进行符合同仁堂发展需要的新技术项目的落实与探索;积极借助国际互联网络的优势,探索符合同仁堂特色的电子商务,开展网络营销;尝试建立符合同仁堂药品质量要求的药材种植基地;积极探索海外融资渠道,做大做强上市公司1997年,饱受资金匮乏、机制老化制约的同仁堂大胆创新,深化改革,转变机制,走上了股份制改造之路,组建了北京同仁堂股份有限公司并成功上市;2000年,同仁堂进一步加大资本运作力度,分拆资产,组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司,并在香港创业板上市,创下了证券界独一无二的“同仁堂模式”。两次股改上市使同仁堂集团实现了从工厂制到公司制的转变,为同仁堂注入了新的生机和活力。同仁堂的第二个明智之举——思路创新明确了发展的新目标2001年,同仁堂邀请了顶级的发展研究机构——国务院发展研究中心,,制定了同仁堂未来十年的发展战略,提出了“以现代中药为核心,发展生命健康产业,使同仁堂成为国际知名的现代中医药集团”的准确定位。根据这一定位,董事会设计并实施了“1032”工程,即在同仁堂集团整体框架下发展十大公司、两大基地、两个院和两个中心的产业布局,形成现代制药业、零售药业和医疗服务的三大板块。目前,以同仁堂中医院开业为标志,“1032”工程已全部完成,在两个上市公司继续稳步发展的同时,以健康药业、商业公司、药材公司、制药公司为代表的新企业已成为集团新的支柱;集团的经营领域和覆盖范围在“术业有专攻”的基础上,已由单一的中药生产经营拓展到了健康领域、医疗服务和药材饮片领域,基本形成了跨地区、跨国界、跨所有制,开放经营的新格局,稳步迈出了国际化的发展步伐。2009年,在学习实践科学发展观的过程中,同仁堂又制定了一个新的五年规划,我们将之称为“12345”发展规划,即再过五年,同仁堂将实现主要经济指标翻“1”番(销售收入将突破200亿元,利税升至26亿元,出口创汇5000万美元);零售网点突破2000家;研发上市新品种300种;启动四个重点项目;继续保持五个全国同行业第一

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2016年7月底,网络再次掀起一个幼儿园食品安全事件,位于哈尔滨的冠童幼儿园,据称是当地一所国际化高端幼儿园,然而正是这样一所幼儿园竟然被发现给孩子们食用发霉的大米。一瞬之间,民办高端幼儿园借“高端”收费的恶名再次尘嚣甚上。类似高端幼儿园虐童的事件在中国依旧层出不穷。于是,家长们开始从对高端幼儿园抱有很大期望,渐渐转变为失望。

帮宝适纸尿裤和吉列剃须刀的制造商表示,这笔交易将有助于扩大其消费者保健产品组合,其中包括Vicks冷敷。

于是,很多高端幼儿园即使在加盟了强势品牌之后,依旧很难实现真正意义上的高端,甚至于无法盈利。

默克部门包括维生素品牌Femibion​​和Neurobion。

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这笔交易是在葛兰素史克同意以130亿美元收购诺华公司后,以130亿美元的价格收购诺华公司,此前该公司放弃了对辉瑞消费者部门的追求。

如果撇开民办幼儿园的行业限制,去看其他行业的大咖管理企业的方法,你就会发现高端幼儿园盈利的关键所在。

在上个月Reckitt Benckiser退出并且Johnson&Johnson在1月离职之后,辉瑞公司一直在努力剥离该公司200亿美元的业务。

16次获得《财富》杂志“美国十大最受推崇公司”称号的世界五百强美国默克制药公司的缔造者乔治·W·默克说:“我们应当永远铭记,药物旨在救人,不在求利,但利润会随之而来。如果我们记住这一点,就绝对不会没有利润;我们记得越清楚,利润就会越大。”

由于客户的品牌忠诚度,尽管利润率低于药品,但无处方药可提供稳定的销售。

1980年代,默克公司发现其生产的“美迪善”可以治疗河盲症(一种由盘尾丝虫传播的疾病,可导致失明),而当时有100万人面临被感染的危险,他们分布在非洲、拉丁美洲和也门等地,作为企业来说,这本是一个巨大的商机,但由于患病地区都在第三世界国家,他们的政府和医疗机构没有足够的资金购买这种药品,于是默克公司做了一个惊人的决定—免费赠药,并自己负担费用,直接将药品分发到这上百万人手中。

但是,主要来自亚马逊的在线激烈的价格竞争以及更便宜的商店品牌产品已经打压了美国和其他西方市场的利润。

时任默克公司CEO的罗伊·魏吉罗后来对此解释道:“我不能肯定这种行动长期的影响如何,但我相信它多多少少会有报偿的。”15年前的一次赴日旅行,曾让魏吉罗深有感触:日本友人告诉他,正是默克公司的链霉素彻底消灭了那里的肺结核病。“我们的确向日本提供过链霉素,并没有赚到一分钱,但是默克今天是日本最大的制药公司,这绝非偶然。”魏吉罗通过历史来证明他的决定是正确的。迄今为止,这项“美迪善”援助计划已经惠及33个国家的3300万患者。

去年,总部位于美国的宝洁公司从医疗保健产品中获得了12%的集团销售额,即75亿美元,其中包括Oral-B牙刷和牙膏。

对于高端幼儿园来说也是如此,是否高端、是否盈利的关键,不在于园所的硬件和宣传,反倒是在办园者的初心。

默克公司的收购价格表明这家德国公司的价格需求高达40亿欧元,而消息人士称,路透社已经阻止了雀巢,佩里戈和Stada老板贝恩和辛纳这样的初始追求者。

金色摇篮潜能开发婴幼园成立于1996年9月,是专业从事婴幼儿大脑潜能开发的教育实体,目前在全国拥有近500所品牌园,逾10万名婴幼儿同时在园就读。

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“这将有助于专注于其制药部门并翻新其管道,”他说。

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默克股价上涨0.5%,是德国蓝筹股DAX指数中涨幅最大的股票,上涨1.2%。

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默克表示,它取得了约19.5的倍数,高于最近的行业交易,并基于2017年调整后的“经济转移”EBITDA 1.73亿欧元。

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宝洁公司还宣布将于7月1日与PGV Healthcare的Teva分拆其消费者护理合资企业,称战略不再一致。

PGT几乎涵盖了宝洁在美国以外的所有个人医疗保健销售。

Teva表示,与P&G终止合资企业的协议条款不会被披露,而且解散是友好的。

默克公司表示,剥离其消费者健康业务并没有改变其目标,即保持其已建立的处方药的净销售额,例如Erbitux对抗癌症和多发性硬化症治疗Rebif,直到2022年才有机稳定。

该公司表示,它将发布2018年的指引,以反映消费者医疗保健业务的销售情况。

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