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那么员工在何种工作方式下才能获得能力的提升

2019-10-06 19:02

铝道网】近几年里,中国民营企业发展速度之快,堪称世界奇迹,而与之不相匹配的就是劳动力市场职业化的发展状况,造成的结果就是发展速度越快的企业就越缺少高端人才。由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。许多企业寄希望于大规模地引入空降兵来解决问题,但GE、宝洁、IBM、华为……无数企业的实践已经证明,除了初创期和剧烈转型期之外,引入人才都只是一种补充性手段,企业内部人才的培养才是较好的员工能力增长机制。员工只有能力不断获得了提升,才能为企业创造出更多的价值,那么自身也才可能会有发展。从这个意义上来讲,员工想要获得发展就在于其工作能力是否得到了提升。而在企业中,员工能力是否能提升,起决定性作用应当是领导干部如何来培养。 目前,中国很多企业都在导入“卓越绩效模式”,此模式源自美国波多里奇质量奖评审标准,是一种重要企业内部成功的管理模式,其主要是“强化企业过程管理”。按照卓越绩效准则,过程分为“价值创造过程”和“支持过程”两种。“价值创造过”程就是“直接出结果的过程”;“支持过程”就是“支持相关出结果的过程”。具体可以理解为:员工做一件事情就是“价值创造过程”,而领导者的工作,就是发现并解决下属在价值创造过程中存在的问题,并给予及时的指导,这对于下属来讲,帮助其解决问题的过程都是支持过程。领导干部的工作定位就在于教会员工在具体目标实现过程中不断发现问题、分析判断问题,并较终解决问题。 从中我们可以看出过程的重要性。同时,过程和结果之间本来就是一个因果关系:目标是输入,工作过程是因,结果是输出。在谈工作的时候,就是要谈过程、谈操作,如果把目标当成工作,那么工作就浮于表面,谈结果也不是定位工作,没有因,哪有果?我们在开展工作时不清楚因,工作就会缺乏操作性,较终无法得到结果。所以,在一定意义上来讲,领导者“支持过程”一定要落在员工“价值创造过程”上,也就是说要找出员工在“价值创造过程中”的问题后再解决问题,不然领导者的工作就会和下属的工作混淆,领导代替员工履职,这样下属的问题没有真正解决就还会出现新的或更多的问题,能力也就无从提升。 既然过程如此的重要,要想员工能力获得提升,领导干部就必须关注过程,在过程中一步一步的锤炼员工,提升员工的能力。那么员工在何种工作方式下才能获得能力的提升?领导干部应如何操作?在此,结合自身多年管理经验,简单阐述如下,和大家一起交流、探讨。

不单新晋管理者,各个阶段的管理者在带团队的时候,往往有这样一种观念——管理应该是针对下属进行管理,对上级负责,而真正带出精兵悍将的领导者,则是完全相反的管理方式,即“向上管理,向下负责”。

书名《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司》

(我是一名大二的学生,总是觉得这个年龄应该做点什么,读书是个不错的选择,从现在开始我要每周看一本书,把书的重点写下来,没有写自己的感受是觉得思考很重要,希望咱们能够一起在梦想的道路上前进,如果有什么不对的地方,欢迎大家给我指导出来,谢谢)

作者:韩富周3785次浏览

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作者:(美)拉姆·查兰(Ram Charan)斯蒂芬·德罗特(Stephen Drotter)詹姆斯·诺埃尔(James Noel)

1.第一堂课:人事管理,是企业最重要的管理

对于下属,很多管理者有一套属于自己标准化的管理体系,或许这套体系是发心于让下属快速成长,但体系毕竟是刻板的,而人却拥有各式各样的脾性,不能按照统一的“模具”造人,孔子“因材施教”的教学原则同样应该迁移到管理方法上来,如果不能根据不同类型的员工采取对应的管理对策,那么也谈不上“向下负责”。

笔记整理:白先森

很多人认同但无法做到:人才是公司最宝贵的资源

怎么定义“向下负责”?

大多数企业没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准。实际上,绩效标准并不是那么容易建立起来的,他们通常表现为财务指标而不是一整套的绩效要求。然后你可以看到,评估任一层级的领导绩效即使可能,也将非常艰巨。如同合适的领导技能、时间管理能力和工作理念之于领导者的重要意义一样,领导者必须创造业绩。当某人绩效非常突出时,这就是他应当被提升到下一个领导层级的时刻了。

很多人渴望却难以遇到:找到企业最需要的人才

关于 “向下负责”,陈春花老师是这么定义的——“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程,为此,她列举出“向下负责”的三个内容。

界定绩效标准

从人事中看出能力:是否善于寻找神仙手

1、 提供平台给下属;

对于不同层级上的领导者培训来说,定义绩效标准与明确职责非常重要,但是这还不是全部的答案。问题是绩效取决于其他人的主管评价。如果您询问来自六家企业的六位经理主管,他们都可能提供什么是“工作卓越”的主张,并且都很有说服力。他们可能都真心实意地想把工作做好,但是对于什么叫“把工作做好”却又不同的见解。即使他们的领导技能、时间管理能力和工作理念都已经非常明确,由这些职责所产生的行为以及相应的绩效也会存在很大差异。

成功的人事决策要知道:必须发挥员工的长处

2、 对下属的工作结果负有责任;

因此,明晰的绩效界定标准非常重要。缺乏这一要素就难以传递组织对领导者的期望和要求。绩效标准与平衡记分卡和企业战略一样有用,而且它所强调的是组织层面的绩效而非个体的工作产出。后者一般不包含为了维持组织长期发展所需的一整套要求。因此,企业必须建立绩效标准以实现以下三个目标。

错误的人事决策像瘟疫:劣币将组建驱逐良币

3、 对下属的成长负有责任。

目标一,涵盖一整套绩效要求的标准。

最成功的人事管理之道:把最优秀的人才请回来

为什么管理者要“向下负责”?

对领导者来说,想要专注于销售、赢利、生产或其他任何单一的任务,已经不再可能。企业各个层级的领导者都需要成为多面手。传统意义上片面单一的绩效,即使包括制造良好的产品或者创造销售记录,也是远远不够的。更多类型和更大范围的业绩应当成为所有领导者的目标,它们必须围绕以下这些绩效内容:

最高效的人事管理之道:知人善任才能产生合力

之所以成为你的下属,而非你的同级,说明他的能力、经验、资源上相比于你还有很大差距,在他还没有能力及方法对自己负责时,只能仰仗上级的帮助,否则,他很难独立完成工作,取得绩效。

  1. 运营绩效(总收入、成本、利润)。

  2. 客户绩效(赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意)。

  3. 领导绩效(确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准)。

  4. 管理绩效(控制力、质量、及时性)。

2.第二堂课:有效管理,才能成为CEO

“向下负责”是管理者的核心职责,管理者有义务为下属营造一个积极安心的工作环境,培养员工爱岗敬业的精神,这是员工在工作上具备自驱力的前提条件。

5. 关系拓展(工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系)。

管理的效能,决定企业未来的强与弱

下属的成长和绩效是管理者设计出来的。说到管理,很多人都会下意识想到奖惩制度、绩效管理、项目分配、目标设立这些方面,这是企业普遍的管理手段,卓越的管理缺乏的更多的是对下属成长的安排和支持。

  1. 社会责任(工作有益于社区、政府和环境)。

  2. 个人专业能力(仅仅与你应该做的工作相关的部分)。

不胜任的人,让他回到原来的职位上

让管理产生绩效,最终体现在下属的成长中。只要管理者了解到下属的长处,并能够按照其长处设计下属的工作和职能,绩效会自然得到。

目标二,包含长期和短期发展需要的标准。

职位与能力,要相比配才能有效管理

“向下负责”要求管理者将下属的成长当做自己工作考核的重要内容,而不是将团队的发展狭隘的认为是自身绩效的提高和能力的进步。

目标三,根据领导层级的不同所指定的差异化标准

管理的精华,让平凡人做出不平凡事

“向下负责”有什么具体的措施?

通过绩效标准培养领导者

生活化管理,课培养知识型的优秀员工

1、将员工当做客户经营,思考你能给他带去什么

绩效标准不是仅限于空谈的理论概念。我们结合领导梯队模型所界定和运用的标准有助于组织更高速、更有效地培养各个层级的领导者。为了帮助你使用这些标准,我们在图1-1中表示某项既定工作的圆圈。

让激励有效,必须做出正确的人事决策

当把员工当做客户去对待时,切换了思维时,其实“向下负责”就会变得易执行很多,美国著名心理学家赫兹伯格也总结过:要让员工满意,先考虑这个岗位是否给员工提供了可成就机会,或者是否给到员工认可与责任的机会。

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让员工提升,培养接班管理层的候选人

本着二八原理,八成以上的员工是真正意义上的“员工”,他们为企业干活,往往基于几点的考虑,是否有更高的薪资回报?是能否锻炼到自己的能力?是否能给到他更高的职称?当你了解清楚这些“客户”的需求,满足对方的要求,才能让员工对上级、企业有更高的依附感。

圆圈内的内容是这项工作的承担着所应当完成的职责,圆圈外的内容则是他人的职责。为了进一步说明这个概念,圆圈内绘制了7条斜线,它们代表前面提到的七项绩效内容:运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力。因此全面绩效者的圆圈就如图1-2左边的圆圈所示。

3.第三堂课:带动老板,让他也成为你的好下属

2、给下属清晰的方向以及明确的目标

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管理上司的秘诀,在于利用上司的长处

哈佛大学有一项非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查,调查对象是观察一样情况下的群体,在有无目标的基础上看他们在25年之后的变化。

这类全面绩效型圆圈就是领导梯队模型培养工作的目标。最常见的圆圈则是1-2右边的圆圈,它表明,虽然某些绩效内容已经完成,但其他的还没有。

获得上司的信任,有效管理上司的基础

结果显示那些有目标的人比那些没有目标的人身份地位都高很多。换句话讲,如果我们能找到清晰且明确的目标,长久的持续下去,那么我们的人生一定能获得极大的成功,可见一个清晰的目标对

这四个圆圈可以用于向各个层级的领导者展示绩效方面的问题,帮助他们发现不足之处(当然也可以用于发现他们的优点)。图1-3说明了如何将这些圆圈作为培养指南来充实领导梯队。

如何报告给上司,比报告的内容更重要

李笑来老师曾说:“我们往往知道特别能清晰的知道自己不想要什么,而不知道自己想要什么...”在工作上也同样,虽然很多管理者一直强调目标感,但有时候下属是迷茫的,我们不能想当然的认为所有下属一开始都是野心勃勃、有着明确而坚定目标的员工,对于一些还在基层的员工,管理者需要跟下属进行目标和方向的反复确认,再慢慢培养下属独立思考、设定目标以及解决问题的能力。

(1) 当你将某人任命到一个新的领导岗位时,你就已经创造了一个绩效缺口。因为他们不可能拥有新层级上有效工作所需的领导技能、时间管理能力 和工作理念。因为他们不可能拥有新层级上有效工作所需的领导技能、时间管理能力和工作理念。结果是他们不可能立即在七项关键绩效内容上都取得显著成就。

要学习观察上司,才能与上司相处融洽

3、鼓励下属挑战更有难度的工作

(2) 通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者,进而消除绩效缺口,在七项绩效内容上实现全面突破。

与上司有效沟通,方能一沟通平步青云

在一个岗位上待久后,员工容易将自己局限在常规的工作当中,越来越畏惧突如其来的挑战,工作上找不到突破口,久之,他们在工作中找不到自己的价值所在,没有成就感,二来,其低落的情绪也容易影响到团队其他伙伴,导致管理者需要花更多的精力在赋能、打鸡血上,而非专注业务提升。

(3) 一旦他们获得全面绩效,就要考察他们,看看他们能否承担额外的职责,能否显示优异的能力。

拍马屁的笨做法,无助于有效管理上司

企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的,将“我做不了”变成“我试一试”,让员工每天认领比昨天更有挑战的工作,让他们在工作中寻找成就感,在成就感中重新认识自己的能力所在。

(4) 为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作,或将其提拔到高一级的领导层级上。如果是后者,就会看到另一个绩效缺口,这就又回到了第一步。

4.第四堂课:高效工作,任用比你更有才华的人

向下负责,其实也是变相的对企业负责,对客户负责,管理者肩担着员工发展和企业发展的重担,管理者有千千万万,但是能将管理做到卓越的却并不多,管理是教学相长的过程,后辈在工作过程中的做法同样会给上级在管理方式上一定的启发。

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人才必须分配到最佳的工作机会上

转载自网络 不用于商业宣传 版权归原作者所有,侵权删。

你还需要接受下面这些假定,以确保这四个步骤有效。

要设法招募到比你更强更优秀的人

当被提升到新领导层级时,总会出现绩效缺口

不过于计较优秀人才身上的小缺陷

不论他是不是熟练的经理,或是在之前的层级上成就卓著,绩效缺口是不可避免的,因为他们进入了一个新的领导阶段。一旦你承认这一事实,你就要在他们刚刚提升到新职位的时候开始弥补这一缺口。通过领导梯队模型,你可以依照各个层级的领导技能、时间管理能力和工作理念提供业绩方面的指导、培训和跟踪。同时,必须告知被培训的领导者这一点并且他们要愿意参加。这意味着他们足够开放,能够放弃一些让他们过去成功但现在已不合适的工作方法和坚守的信念

不犯错的人必然也不会是优秀的人

培养工作必须持续进行,知道培养对象取得全面绩效

管理者要让最优秀的人才为我所用

渐进的提升远远不够。所有人员都必须以全面绩效为目标。如果组织吧全面绩效而不是某些技术方面的人力资源作为竞争优势,这一点也很容易被接受。为了增强有效性,企业必须愿意在领导培训方面实施战略性投资直至实现全面绩效。

员工因完成更有难度的任务而优秀

全面绩效的完成人员应该由此受到奖励

建设更具生产力的标准为优秀护航

作为领导力开发的基本目标,全面绩效并不是想当然那么简单。全面绩效的完成者不仅应当接受奖励,还应当进一步指派他们一些新的重要任务,一些关键性问题也可以征求他们的意见。但是领导者往往愿意把大部分时间花在绩效不佳的人身上,与他们一起工作并且试图纠正他们的错误

5.第五堂课:正确决策,以企业文化为基础出发

全面绩效的完成者应该接受超常规能力的测试,如果他们具备这种能力就应当升职

企业文化,为决策找到方向

超常规能力是这个人已经完成领导层级提升准备工作的迹象,同时它也将进一步促进这一过程。人员的测试可以通过执行其上级的某项工作来进行,可以观察他的表现对应着图1-4中的哪个圆圈。全面绩效者提升得太快,级别跨越太多也是一个严重的错误。这将使得全面积笑着变得平庸,而且这一过程难以再扭转过来。

知己知彼,让决策力不从心

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目标明确,决策的首要原则

实现全面绩效的策略

引导员工,积极地参与决策

如果仅仅采用通行的培养方式,不大可能形成一个完整的领导梯队。寻找出绩效衰退的根本原因非常重要。一旦找到了这些问题,你就能仔细地定位和消除领导梯队中的障碍物。要查明根本原因需要老板和下属之间的频繁沟通以及针对当前形势的系统分析。

审时度势,让决策正确安全

策略一:从上司而不是从下属开始

合理决策,未必是好的决策

当我们开始继任者培训计划时,我们要求参与培训计划的人员绘制他们直线下属的绩效与安全,然后要求他们罗列出造成绩效缺口的原因。令人难以置信的是,75%的原因与上司有关。例如,上司可能在错误的领导层级上工作。他们可能管得太精细了或是与下属缺乏沟通。我们并不是强调上司是导致所有领导力和业绩问题的原因。我们的主张是,如果你想要通过领导梯队提升全面绩效,那么应当从上司开始

意见不同,有效决策第一步

同时,你也应该意识到,组织因素(上司常常对此有一定的掌控力)也可能造成绩效缺口。最常见的因素是:

群体决策,产生更好的决策

1. 不合理的组织结构。这常常是由于不必要的职能重叠造成的(矩阵机构通常会产生这种重叠)。

6.第六堂课:决策时候,千万别轻易说“在研究”

2. 工作设计不合理。虽然已经识别和分配了系列职责,但它们可能缺乏可行性甚至没有任何必要性。

询问下属,听取不同的意见

3. 割裂的或是不存在的流程。如果任务不能顺利进展,或是与流程有关的关键人物被排除在流程之外,全面绩效就几乎不可能了。

力量不足,等待时机来弥补

  1. 权利或威望的分布不合理。承担责任却缺乏权力,这是一个由来已久的问题。

展开行动,危机机遇出现时

5. 不适合的人员配备。缺乏针对工作要求和候选人员的细致分析就会产生这个问题。

正确决策,需要勇气做基础

策略二:寻找工作理念发生有利转变的证据

解决问题,重在战术性决策

大多数人在从事一项不甚了解的新工作时,他们的行为风格都会进行短暂的调整。如果仅仅关注最初的表象,他们的理念好像是发生了变化,所以不能轻信初始的表面现象。领导梯队的生命力在于众多领导者在理念方面的真正转变。没有这一转变,行动也不会发生持续变化,人们也不能成功实现领导层级的蜕变

改变局势,善用战略性决策

与理念转变相伴的是人们愿意从不同视角看待他们的职责。他们必须愿意重新分配时间,改变应对问题的方法,或转换个人处理问题的某些方式,并且接受新的技能培训。用言语来表达新理念是不够的。人们可以尽情地宣布自己愿意给直线下属更多的自治权或者自己将从执行者转变为协调者,但是除非有实质性的证据表明行为方面的持续转变,否则理念就没有发生变化。

善于行动,别让决策成空谈

策略三:以行为学习法作为领导培养的基本手段

7.第七堂课:企业目标,必须是个令人激动的目标

行为学习法是一套用来改变行为和转变理念的工具。从领导培养的角度来看,它的优势不仅仅体现在技能提升方面(虽然这也是行为学习法的成果之一)。当经理们被置于具有挑战性的环境中时,他们可以从中学习并且亲自探索那些与他们的业务发展有益的内容,由于实际体验不仅在认知方面同时也在情感方面对他们产生了影响,故而他们能够成为真正的领导者。

目标彰显企业家的商业思想

简而言之,行为学习法(Action Learning)大致如下:让同一层级的领导者组成团队,然后分配一向高度挑战性的任务,这一任务与某个重要的企业目标相关。这些任务是持续性的,参与者需要开发新的领导技能、时间管理能力和工作理念才能成功地完成这些任务。同时,这些任务的范围也很广,他们涵盖了七项绩效内容的绝大部分,即使不是全部

目标激励是最大的工作激励

从表面上看,这可能与其他基于团队的培训活动非常相似。以下是它们之间的差别:

要清晰列出应达到的绩效

1. 行为学习的目标与构成涉及范围很广。团队和个体的主要时间用于学习(如何进行嘉宾演讲,如何做研究)、团队建设训练(户外挑战)、教练辅导(360度反馈)以及反思。

工作目标大小由贡献所决定

2. 行为学习法包含个人成长以及团队活动相结合的真正商业挑战,参与者必须认真对待。在学习结束时,参与者通常要在某位高级管理者面前陈述所学所得,他的职位发展会受到学习过程中展现出的领导力绩效的影响。

制定多重目标并将其具体化

3. 一位教练将会协助学员参与这一过程,他可以指导团队,并且为个人提供反馈以及指明学习和思考的时机。

目标管理能使员工自我管理

策略四:立即处理绩效缺口

请告诉员工企业对他的期待

如果允许绩效缺口长期存在,领导梯队就会发生阻滞(见图1-5).当某人被提升到一个新的领导职位上升时,此时如果不迅速找到断裂处,将会使组织成员都认定组织并不特别重视领导的层级发展。当组织放任管理者在低于他们应有的领导层级上工作时,没有人会把领导培养当回事。

制定目标要切合实际的能力

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8.第八堂课:有效沟通,以倾听者的经验来进行

如果出现了下面四种情况,就意味着出现了绩效缺口:

领导者要注意自己的一言一行

  1. 向过去的、自己熟悉的行为和技能求助。

  2. 告诉他们的上司应当采取什么战略。

  3. 试图向其他人证明他们的上司是个蠢材。

  4. 总是想向所有人显示他们如何聪明。

倾听的质量是沟通质量的关键

换句话说,领导被允许做他们乐意的事,而对其他职责无动于衷。在任何领导层级,这种行为都是不可接受的,并且应当及早发现和纠正。纠正的目的在于消除既定领导职责以外的行动,并且鼓励完成应尽的本职工作。这样绩效的提升就有把握了。

要学会使用对方的语言来沟通

留住人才和培养人才之间的关系

必须充分了解对方的沟通期望

人才战争不仅仅限于招聘方面。新经济企业吸引了大量人才,技术型人才的短期供应也日益紧张,各个组织对于挽留人才的关注程度正在不断上升。人才挽留可能是一个薪水和职务升迁的问题,也可能与组织在领导培养方面的努力密切相关。我们发现能够帮助各个层级的人员实现全面绩效的培训计划通常是人才愿意留在组织内部的有效激励。员工往往更倾向于留在那些可以学习新知并获得发展的地方。

领导者要用心倾听员工的声音

写在最后...

沟通仅记在“我们”之间进行

领导梯队模型如何帮助提高绩效?

明确的目标管理能为沟通加分

第一,它强调了不同领导层级之间的差别。这就意味着领导梯队模型明晰了领导和下属工作范围之间的差别,将两者的位置摆正,并且消除了一些模棱两可的可能性。第二领导技能、时间管理能力和工作理念为找到问题根源提供了一个方案。尤其是工作理念,它是改善绩效的关键,而这些理念通常会被忽视。领导梯队模型能保证工作理念始终处于中心和首要的位置。第三,领导梯队模型让管理层意识到培训、提供激励以及一整套培训和提升员工绩效方案的重要性。第四,我们发现,这领导梯队模型可以帮助领导们了解成功地接手一个新工作所需的领导技能、时间管理能力和工作理念。这些信息能够促进他们的角色互换。第五,领导梯队模型为领导们提供了一个促进企业和个人发展的指导,它不仅仅可以让经理们帮助他们的直接下属,还可以帮助那些正在寻找有助于组织绩效飞跃的愿景和方案的领导。第六,领导梯队模型可以使适当的领导能力和适当的工作内容匹配起来。它还能强化一个准则,那就是领导的能力必须要根据工作要求的变化而变化。这一转变是绩效提升得驱动力。

沟通追求双赢可使关系更和谐

管理者要以说服力塑造影响力

9.第九堂课:激励员工,激发员工高效的工作力

满足下属的成就感来激发效能

要满足优秀人才的价值观需求

光用金钱并不能真正激励员工

授权不等于放任

升迁不一定对激励员工是好事

及时表扬员工并创造惊喜激励

促成员工自我控制和自我激励

10.第十堂课:企业领袖,属于团队而不是管理者

管理者要给予公司员工归属感

个人与企业的价值观必须兼容

让员工有团队精神

要重视公司团队里成员的个性

要培养并促进合作的团队文化

任何组织都可善用团队的冲突

高效团队是组织成功的关键

11.第十一堂课:人际关系,领导更应该为之负责

团队的基础不是权力是信赖

正直是缔结人际关系的基石

良好的人好关系创造生产力

促进人际间和谐的互补合作

要和下属打成一片,拉近关系

鼓励下属成为英雄

关键时刻记得要拉一把下属

12.第十二堂课:你需要的,不是才华而是成效

业绩是参加工作的首要要求

用出色的表现来为自己加分

要获得成效就要拒绝小错误

努力其实就是在给自己铺路

好业绩需培养良好工作习惯

为取得高绩效做好工作准备

从工作结果来分解工作步骤

善为高效找方法才能创绩效

用业绩证明自己的工作价值

用旁观者眼观审视管理成效 

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