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人们并没有真正确认这些企业的市场竞争力,由

2019-10-04 19:16

铝道网】2010年的上半年有两件事情让中国企业再一次被大家关注:一个是英国《金融时报》发布全球市值较大五百强企业排名,中石油首次超过美国埃克森石油公司,成为球市值较大的企业,成为全球市值较大的企业,埃克森石油排在第二,微软名列第三。一个是美国《财富》杂志发布了2010年度《财富》世界500强企业较新排名,有三家中国企业进入前十名,分别是中国石化、国家电网和中国石油。这两件事并没有让我们特别的开心,是因为入榜的中国企业都是国资行业垄断企业,人们并没有真正确认这些企业的市场竞争力,这也就引伸出一个问题,企业真正的竞争力到底是用什么做为标识?是市场规模、盈利能力还是其他? 如果仔细分析被公认的具有市场竞争力的企业,不难发现这些企业除了市场规模、盈利能力之外,还具有一个非常特殊的地位:行业领导者的地位。具有市场竞争力的企业能够引领行业的进步和变化,能够超越顾客的期望价值,能够发现并创造性的实现顾客的价值,并能够界定和厘清顾客和企业之间的沟通。这些企业也因此被称之为行业领导者和全球企业领袖,这让我可以从领导技能中的获得启示:这些企业具有概念力。 概念力就是复杂问题简单化 2005年当我卸任公司总裁回归到研究与教学岗位的时候,记者在采访中问了一个这样的问题:教授与总裁这两个身份有什么区别?我的回答是这样的:做教授的时候,一句话变八句话说,而做总裁的时候,八句话变一句话说。管理实践强调复杂问题简单化,需要概念能力,需要在纷繁的影响因素中寻找到关键因素,通过关键因素的把握和解决来提升整体的竞争力;而研究学者的思维方式是习惯于穷尽所有要素,寻找到因素之间的关联,并力图把这些关联整理清楚,从而获得完整的、体系性的认识和结论. 从管理的本身看,没有概念能力是无法真正成为领导者并引领变化的。从20世纪70年代开始,美国意识到经济发展需要全球的资源,倡导“生态一体化”,在这个概念下,世界开始了全新的改变,之后的“经济一体化”到“全球化”的概念,把技术、生态、变化以及区域的发展资源、不同地域的文化等等所有的复杂性都统一了起来,让全球统一到一体的认识之中。借助于概念能力,美国成为全球资源的管理者,并引领着世界朝着美国所引导的方向发展。 近几年来中国一直谋求世界体系中的话语权,很多人认为只要中国的经济实力强大就应该具有世界话语权,这样的想法有一定的道理,但是大家还需要理解另外一个关键:是否具备解决复杂问题的能力,没有概念能力,所谓的世界体系中的话语权只能是一个愿望或者空想。对于世界格局来说,其变化程度和复杂性更加剧烈,并不是单纯的经济实力可以解决,其中较关键的是如何达成共识,共识的基础就是明确的概念的理解,而这就是复杂问题简单化的能力。 概念力才是领先的核心要素 一直以来很多管理者希望借鉴先进的企业经验,把他们的管理体系复制过来;但是这样的努力并没有带来实质上的效果,其原因是只了解这些企业的体系,并没有了解这些企业管理中的关键要素,也就是核心概念。当我们不断地学习和分析美国西南航空公司(“西南航”)的案例的时候,并没有了解到美国“西南航”空公司之所以可以用总成本领先的战略持续成功,其关键概念是“尽可能较少地占用顾客的时间”。中国大部分企业都是以成本战略为选择,但是并没有诞生出像美国“西南航”空公司这样的的公司,其背后的原因就是关键概念不同。中国企业的成本优势来源于劳动力、土地资源、政策以及原材料,而美国“西南航”空公司的成本优势来源于时间效率。丰田的精益制造是中国制造企业学习的标杆,很多中国制造企业都引入了精益制造体系,同样我们也没有诞生出像丰田一样的全球公司;因为丰田精益的关键是“一线员工发挥智慧”,因此丰田在运行精益体系的时候,对于一线员工的培训、专业化提升以及激励做了大量的投入,在让“一线员工发挥智慧”这一概念的统领下,丰田派生出一整套的管理模式,管理者首先是培训师,公司较高的职位不是总裁而是总培训师。在中国企业中,管理者并没有认为一线员工具有智慧,反而更多地把一线员工看成成本,这里面所蕴含的正是对于关键问题认识的能力偏差,如果认为制造企业的成本优势是来源于产线工人的低工资,那就是大错特错了——产线工人较重要的价值正是贡献产品成本与品质的竞争力,没有这样的认识,一个以制造取胜的国家就会丧失其竞争优势——不是简单地建立精益制造的体系,而是基于发挥“一线员工智慧”的共识,我们才能形成制造企业真正的成本竞争优势。

近一个企业如果不以盈利为目的,那个老板就是耍流氓,企业生存的根本就是要盈利,而如何让企业盈利最关键的就是控制成本,这一点在饲料企业尤为明显,下面是陈春花老师就控制成本方面做的一些讲解。

来源:中国机电企业网

来源:sohu.com

作者:zhaohuarong1231951次浏览

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虽然精益生产已经成为国人熟习的术语,而且至迟己经在1994年,在中国某个大学的一位教授支持下我国某个大型国有制造企业已经宣布实现了精益生产与“一件流”。但是,半年后给企业带来的并不是喜讯。近10年来,人们很少听到有关中国制造企业推广与实施精益生产的消息,2004年却从美国传来:“中国轿车的生产成本高于在美国底特律生产的成本”需要认真学习与实施精益生产技术与精益管理的消息。追究其根源是我国制造企业还未能正确理解和实施精益生产。因此,值得研究与讨论的是:在精益生产的理解、支持技术及其实施中究竟出了什么问题?应该消除的某些错误与模糊的认识有哪些?如何正确理解精益生产或丰田生产方式?如何从中国企业的实际出发,在低劳动力成本条件下正确学习、利用与实施精益生产?如何把信息化与精益制造结合起来?本文试图通过对国内外精益生产的研究与实施,探索精益生产/丰田生产方式在中国的正确理解与应用。

源于丰田汽车的精益生产模式,曾经风靡全球,如今又将如何继续为处在竞争日益激烈、成本日益攀升艰难境况的中国汽车企业效力?中国汽车企业又将如何掌握精益生产的精髓?且听世界精益研究大师娓娓道来。

成本是衡量企业管理水平的关键元素,成本的能力也是实现企业经营绩效的基础。但是,企业不应追求最低成本,因为没有最低成本,成本只能是合理。在改革开放的30年间,中国很多企业借助于不断地追求低成本而获得竞争优势,并自认为具有了迈克尔·波特所提出的低成本领先战略,但是这是误解,波特的竞争战略中,有关成本的优势是指总成本领先而不是最低成本。事实上,这样的“低成本”是把成本转嫁出去的低成本,是压抑了劳动力价值的低成本,这样的低成本不是真正意义上的低成本,而是不规范经营,以及没有承担企业本该承担的责任所侥幸获得的结果。使成本合理并竞争力竟然是攸关企业持续成功与否的四项基本元素之一。中国企业认真理解成本构成,透彻分析自己成本的合理性,寻找成本的竞争优势已经是迫在眉睫。

一、未来的制造

由于全球著名精益研究大师金沃丰博士的到来,精益生产模式再度成为汽车界的关注焦点。

廉价的劳动力不能保证获得成本优势

虽然,许多年来美国和一些主要工业化国家抱怨自己的制造业衰落了,而且经常因此而指责中国制造业的发展。但是,今年Robert McGuckin博士的最新的研究披露,现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑趋势。例如在美国,无论他们认为制造业发展是好还是“下滑” 的时候, 其制造业都至少每年为本国创造了1600万个就业岗位,它占全美就业的14%, 而包括德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。各国长期经济发展的经验证明,制造业对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。由于制造业在国家经济发展中的这种重要作用使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进,他们都在为计算机、数据采集装置和B9C等顶层自动化进行投资(TMB咨询公司,2004)。过去10年推动制造业前进的动力是经济的全球化,而现在还未看到发生了什么明显的变化。这些事实说明为什么各国政府从来就重视本国制造业的革新与持续发展。

金沃丰(Dr. James P. Womack)博士是美国精益企业研究所创始人、总裁,其经济管理学名著《改变世界的机器》、《精益思想》、《从精益生产到精益企业》等在全球广为流传,影响深远。日前在同济大学举行的精益企业管理咨询公司成立仪式上,金沃丰博士开诚布公地告诫中国企业: “中国的廉价劳动力只是短暂的优势。没有一个国家可以靠廉价劳动力,在全球竞争中建立长时间的绝对优势。但企业可以通过精益生产和精益思想来维持优势,继续降低成本、拓展市场,并通过精益生产在全球市场震荡中进行自我保护、谋求发展。”

2010年富士康决定给产线工人加薪的信息带来的争论是我意想不到的,甚至有相当一部分的海外华人认为富士康加薪带来的效应会影响到中国大陆代工企业的竞争力,这样的担心在台资企业和港资企业蔓延,在大陆的制造基地的区域也开始蔓延,但是,低廉的劳动力就是制造企业低成本优势的真正来源吗?

从制造战略和制造管理的角度看,精益生产方式和精益管理己经成为各国发展制造业的重大战略和管理改进的关键。世界级先进的精益制造与管理公司多年的实践说明,精益生产方式的实施必须从下列几方面展开:

精益生产:对大规模生产模式的一种颠覆

中国“世界工厂”的模式长期以来将国际化竞争力建基于廉价的劳动力成本之上,富士康只是一个缩影。这是在改革开放30年来中国不得不接受的一个事实。但是,人们不能因为这样的事实,就认为低廉的人力成本就是获得成本优势的来源,关键是需要找到制造企业真正的成本优势来源。谈到成本优势,我们自然会想到三个企业:美国西南航空、日本的丰田、美国的沃尔玛。

正确理解精益方式的理念、原理、方法与工具,结合国情与企业的实际,利用精益的理念改造企业的文化成为精益的,并从人员招聘、使用、激励和培训多方面使高层管理人员和各级员工都逐步成为精明强干的人才;

精益生产的源头在汽车业,其始作俑者为丰田汽车公司。上世纪50年代末诞生时,精益生产也被称为“丰田生产系统”。

西南航空公司的员工部要和18000多名员工打交道,员工部的每一位成员都要在该部门的使命宣言上签名,然后签了名的使命宣言十分明显的张贴在总部的墙上,上面写着:“我们认识到员工就是公司的竞争优势,我们将会提供各种资源和服务,帮助我们的员工成为优胜者,以支持公司的发展和获利能力,并同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化。”尽管西南航空公司成功的原因很多,但是我觉得最突出的就是员工所贡献的成本与服务品质。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分,而其他航空公司的单位成本达到10美分左右,比西南航空公司要高出20%-30%。西南航空公司的这一成本优势一部分来源于员工的突出的生产率。例如,西南航空公司飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟,联合航空(United Airlines)和大陆航空公司(Continental Airlines)一般需要35分钟。西南航空公司之所以可以用总成本领先的战略持续成功,其关键概念是“尽可能最少的占用顾客的时间 ”并让员工快乐的工作。

更多地关注学习与采样最新的精益技术、方法与工具;

据金沃丰博士介绍,精益生产是对传统大规模生产模式的一种颠覆,其目标被描述为“在第一时间使适当的产品到达适当的地点,同时使浪费最小化和适应变化”。相比传统生产方式存在的交货时间长、生产计划经常面临变更等弊病,精益生产不但可以减少浪费,还能够增进产品流动和提高质量。

丰田坚信一线员工不只是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮,他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。美国公司依靠内部专家来设法改进流程,而丰田公司则赋予了每一位员工技能、工具和许可权,以便随时解决问题并防止新问题的发生。这样做的结果是:年复一年,丰田公司从员工身上获得的价值要远超过竞争对手的收获,丰田真正的优势在于它能够利用“普通”员工的才智。准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些员工们参与并实施的行动计划,都是丰田成功的保证。“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准,甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的机器”。丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白:“丰田生产方式固然重要,但丰田人的创造力、努力和实际能力,则是生产方式的精华。”

把六西格玛法应用于企业,并利用六西格玛法跟踪企业精益方式的实施,向顾客提供高质量、“完美无缺”的产品与服务;

简而言之,丰田采用的就是订单式产销模式。丰田认为,库存车需要人手去管理,原材料也留滞在等待生产的流程中,所有这一切都会造成浪费。精益生产的原则使丰田可以按需求交货,使库存最小化,员工尽可能多地掌握多门技能,使管理结构扁平化,并把资源集中于需要它们的地方。

山姆·沃尔顿曾经说过:“与你的员工分享你所知道的一切;他们知道的越多,就越会去关注;一旦他们去关注了,就没有什么力量能阻止他们了。”过去五十年中,没有任何公司能成功地模仿沃尔玛,因他的成功是基于简单的管理规则,其成功的关键是员工有效的执行规则而又不墨守成规。例如光是偷窃的损失,沃尔玛就比竞争者少了一个百分点,这样的成果和3%的净利相比,真是贡献可观。除此之外,沃尔玛还利用集中发货仓库,全国卫星联机的管理信息系统等使得采购成本也低于同行竞争对手一个百分点,沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法,保证了每天可以提供低价商品给予顾客,创造出全球最大的百货公司。

改造企业的供应链,进行精益的供应链管理和客户关系管理, 将供应链中多余的水份“ 挤出、拎干”,造就一个能够支持企业精益运行的精益供应链;

在上世纪80年代,金沃丰博士与琼斯通过对丰田生产系统与全球的汽车生产系统进行一系列研究,撰写出《改变世界的机器》一书。书中对丰田生产体系进行深度分析,并将此系统发展为“精益生产”。精益生产这套理论在1996年被提炼出其核心思想——精益思想,这种精益管理的理念被认为可以适用于任何国家和地区、不同的制造业,它被归纳成10条准则,并且被美国和欧洲的众多制造企业所采纳。精益生产的10条准则可概括为:消除浪费;使库存最小化;加速流动;由顾客需求拉动生产;满足顾客需要;把事情一次性做好;授权给工人;使设计适应快速的变化;与供应商结成伙伴;创造持续改进的文化。

西南航空公司的成本优势来源于时间效率,丰田其成本优势的关键是“一线员工发挥智慧”,沃尔玛的成本优势来源于管理效率,而中国企业的成本优势却来源于劳动力、土地资源、政策以及原材料,这实在是需要我们好好的反思。令人可惜的是,在今天依然很多人认为如果富士康提升产线工人的工资,一定会失去成本的竞争优势。这里面所蕴含的正是对于关键问题认识的能力偏差,如果认为制造企业的成本优势是来源于产线工人的低工资,那就是大错特错了,产线工人最重要的价值正是贡献产品成本与品质的竞争力,没有这样的认识,一个以制造取胜的国家就会丧失其竞争优势。

利用横向对比获得的信息与数据有效地测度精益企业的业绩;

丰田方式:在能源危机后更显优势

进入到2011年对于每一个运营企业的管理者来说都是极大的挑战,这相对于之前的30年来说,最大的不同是环境产生了一些完全不同的变化。30年来,总体上中国制造一直在走粗放型的生产制造之路。金融危机曾使珠三角、长三角8万家中小企业倒闭。也使中国制造业真正开始思考如何实现产业升级?如何加强品牌意识?如何应对汇率变化以及出口市场的游戏规则?如何面对环境保护所提出来的挑战?而在2011年尤为不同的是,通胀将再一次给企业敲响警钟,如何打造出具有国际竞争力的产品参与国际市场竞争?

成功的关键是在学习研究精益企业案例的基础上引入精益管理专家实施精益管理。

与金沃丰博士同来上海的江舒克(Mr.John.Shook)是精益企业研究所高级顾问、丰田生产体系专家,曾在丰田公司工作10年。据江舒克介绍,从20 世纪初福特公司创立第一条汽车生产流水线以来,大规模生产流水线一直是现代工业的主要特征,即使丰田开始实施“精益生产”时,当时的汽车业老大福特仍是规模经济效应的推崇者。

中国制造业,包括整个中国实体经济正在受到通胀的威胁。一方面是原材料价格不断上涨,生产资料成本、人工成本等均不断增加;另一方面,面对可能带来的市场萎缩,对于制造业来说,无疑将是雪上加霜。显然,2011年,通胀必将伴随着中国制造,甚至将成为中国经济的长期主题。

二、如何正确理解精益生产?

江舒克介绍说,在经济高速增长的50年代到70年代,精益生产和大批量生产方式都取得了显著成就,因而丰田生产方式并未受到重视。然而, 1973年出现石油危机后,大批量生产的弱点日趋凸显,而精益生产则显示了它的优势,于是在日本汽车企业中迅速普及。此后,日本汽车工业逐渐迈上一个新台阶,并在1980年以1100万辆的产量全面超过美国,成为世界汽车制造第一大国。遭受惨重失败的美国终于意识到,美国汽车制造业的生产水平已落后于日本,而落后的关键是没有采用全新的生产方式:精益生产。

面对这样的变化和压力,很多企业从消费者细分入手,特别是消费升级入手,这是一个好的选择,而且也必须从市场入手。但是从根本上来讲,还是需要制造企业能够打造出自己的核心能力来持续面对变化和挑战,适应市场对企业提出的全新的要求,这是一个企业内功的问题,好的企业一定是不受环境影响而可以保持与环境的互动,因此,中国制造企业在面对这样巨大的挑战的时候,还是需要静下心来从内在的能力提升入手,而内在能力的最重要的显现就是:具有有竞争力的合理成本,做到这一点就需要企业从以下几个方面入手,包括产品与服务的能力,有效生产的能力,流程简化的能力,人尽其才的能力以及经营的意志力,下面分别展开论述。

在20世纪90年代中国的工程界与企业界曾经掀起过“精益生产热”,研究论文与书籍不少。但是,自主的研究、开发与运用很少,大量的是照抄照搬的“二手货”,缺乏对丰田生产方式和精益生产的深入研究和全面正确的了解。对实施精益生产的研究与准备不足。由于这个热潮包含了个别研究人员浓厚的想当然成分的错误导引和实施者急于求成的“实践”,造成了今大的后果——我们不得不重新学习、了解、认识和利用JIT哲理与精益生产。

最近的事实再次证明,丰田“精益生产”使其超越福特成为世界第二大汽车厂商。虽然目前丰田产量还未能赶上通用,但利润却是通用的10倍。在近5年中,精益生产更为丰田节约了100亿美元,保证了丰田利润额的持续上升。

对于今天的制造企业而言,精益与精准是必须要学习和掌握的能力,环境已经不再提供粗放的资源给企业使用,企业不再可能仅仅依靠经验和制造能力就能够满足顾客的需求,企业需要做的更多,更加要和顾客去做互动,并了解顾客的期望。我多年前用了一个观点来表达自己的想法:拥有和顾客一样的思维方式,无论是产品设计,技术创新,销售推动以及服务,都要从顾客的需求出发,而不是从企业产品本身出发,要和丰田一样的选择精益制造,为“节省顾客的每一分钱”做出努力。

1、精益生产与丰田生产方式没有本质的区别

中国企业:建立中国特色的精益生产

杜绝一切浪费

虽然美国麻省理工学院在实施“国际汽车计划”形成的《改变世界的机器》一书中曾经公开宣布:“我们命名为‘精益生产方式’的日本新技术……”,但是经过少数专家教授的渲染变成只有精益生产而不肖于丰田生产方式,误导了学习与研究的方向,主要不是从日本而是从其它国家学习与研究精益生产。从理论上讲,精益生产与丰田生产体系没有本质的区别,根本的是丰田生产体系。

他山之石,可以攻玉。精益生产又将如何应用于中国汽车企业?

相对于优秀的企业而言,中国企业在生产力发挥,产能转换,管理成本,渠道效率,资金有效性等很多方面存在着浪费,人们一方面认为未来人力成本提升的压力、原材料提升的压力、以及环境保护所需要支付的成本的压力很大,一方面又沿着原有的管理习惯工作,如果愿意在工作习惯上做出改变,这些成本都可以消化掉,只要企业持续的改善生产力,坚决地杜绝一切浪费,这些价值就会被释放出来。

现在的共识是丰田生产体系将成为替代大量生产方式与单件生产方式、21世纪的世界制造业的主导生产方式。例如,在MIT上述著作中作者明确指出:“我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式,成为21世纪的全球标准生产体系”。今天产业界已经提出“精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模式”。因此,我们必须正视这一世界制造的发展趋势,积极地学习与运用丰田生产方式。

金沃丰博士分析说,由于中国拥有大量廉价劳动力资源,因而容易采用大规模生产模式。但这条路很难一直走下去,中国企业也必须实施精益生产。然而中国有中国的国情,对精益生产只能掌握其精髓,而不能依样照搬。

在我持续观察中国企业的过程中,感受到太多可以改进的地方,能够提升效率的空间很大。选两个小的角度来做说明。一个是“流程成本”。本来可以两个人交流之后半个小时就可以马上解决的问题,却选择了借用流程来解决,一个流程走下来要经过至少三个人,同时还要三四天的时间,当我问这些管理者为什么不马上解决,他们说这是流程的需要,我把这个称之为流程成本,其实这样的成本非常多,但是大家习以为常,并认为这是正确的做法。第二个是“沉默成本”。这个习惯。类似女生的衣柜,只要条件许可,女生会很喜欢去买新衣服,但是一个奇怪的现象是,买了新衣服的女生,在大多数的情况下还是喜欢穿经常穿的那几件衣服,买来的衣服都在挂在衣柜里,并且还是觉得没有合适的衣服穿,之后再不断买新的衣服放进衣柜里。这些挂在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。这两个小小的例子,只是想说明在管理中可以节省的地方很多,不要谈到成本就是劳动力、原材料,事实上在管理中存在着非常多的浪费,只要愿意就可以在任何一个角度展开而取得成效。

近10年我国与许多其它国家一样,对精益生产有着的某些偏见和错误的认识。Stuart Cramer在其著作《管理百年》中指出,过去40年(从20世纪60年代至今)西方汽车生产厂家总是落后一步,他们追赶的对象是日本的巨人——丰田公司。从理论角度看,精益生产没有任何创新性与革命性。事实上丰田生产体系/系统(或习惯称为精益生产)是建立在准时生产、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想,即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理基本原理。准时生产主张:基于盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的,生产必须与市场需求密切联系;一切浪费是不好的,必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责,执行生产者自治,一旦发现任何质量缺陷都应该尽快地纠正。在丰田生产体系中己经把新技术与技艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改进中,使企业的知产权与技术优势蕴含在制造过程中。

精益生产与中国市场衔接时会出现各种问题。譬如精益生产的前提是订单式销售,但订单式销售在中国并不容易执行,根本原因就是经销商和企业之间的冲突。在传统经销模式里,经销商习惯保留一些库存,因为中国车市变幻多端,如果在一轮热卖到来前没有车,这对经销商是致命的一击。因此,许多经销商为了多提到车,不惜夸大订单数量或制造假订单。2005年,丰田在中国对汽车销售加强管理,曾导致多数丰田经销商经常无车可卖,使利润下降、客户流失,经销商为之怨声不绝。

中国企业在人力资源的投放在也存在着非常大的浪费,我在1994-2002年间做过一个200家企业员工工作状态的调查,调查的结果让我很惊讶,因为在这200家比较好的运行的公司中,5-10%左右的员工是和公司对着干的,他们没有任何的绩效产出,反而给公司的管理工作带来很多麻烦;20%左右的员工是为了“次品”而工作,他们所产出的工作结果不合格;20%的员工蒙着做,不知道为什么可以把事情做好,也不知道为什么事情做不好;20-25%左右的员工符合绩效要求,而真正高绩效产出的员工也只有20%左右。这个调查的结果说明企业在人力资源上的浪费更为严重,接近60%的员工没有有效的绩效产出。无论是人力资源管理上、产生转化上、系统提升上,我们都可以释放出更多的成本空间,让企业可以面对今天的挑战。

价值是一项财富、货物或服务(APICS,2002)。与价值概念相关、最核心的概念是“价值不是企业能控制的东西,它存在于顾客的心里”,“人们会把真正的价值归结于什么, 是你不能命令或控制的”(英国《FT全球经济报道》)。因此,价值的附加是企业追求的目标,但不是企业可以“命令”或控制的。2001年Richard B.Chase把价值定义为质量除以价格。基于价值的管理(VBM,Value-based managment) 是指满足顾客创造共享财富的概念。价值驱动的企业(Value-Driven enterprise)是一种在原材料转换成最终货物或服务中附加顾客观点效用的组织。价值链(Value Chain)指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能(APICS,2002)。

此外,国内在执行精益生产的过程中,往往会有一些错误的认识,如认为实行精益生产就是要大量裁减员工。其实不然,精益生产改进的一个直接结果就是,在整个生产过程中最大限度地利用人力物力,原来10个人的工作现在7个人就能干完干好,而其他3个人会被安排到相关的精益生产改进工作中。以此类推,该企业会不断开展更多的改善项目,自然而然变得“精益”。需要得到重视的一点就是,企业的领导层、企业的员工对精益生产都要有很好、正确的认知,这样才能进行相关的改进项目。换句话说,如果没有工人的配合,精益生产是很难推行下去的。

前些年人们关注到中秋月饼过度包装的问题,一个单纯的月饼,经过夸张的包装把价格提升到“天价”,也许是有人以此来消费,但是这真的是一种浪费的,而类似的行为非常之多,所以就有人说过一句很形象的话:购买商品成了购买空气。倘若企业这样去追求,一定无法获得成本优势的。我很喜欢无印良品的经营理念以及商业模式,正如无印良品自己所追求的那样:无印良品已经不再是一个商标,而是一种生活的哲学和生活的方式。

价值流(Value stream)指的是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流程/过程。对于货物,价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。通过简单的商务或服务业务网络可控制价值流(APICS,2002)。因此,应该把企业看作一系列相互关联、连续统一完整的产品与服务生产与供应过程。它包括了所有相关的供应商和市场顾客群。因此,价值流与供应链管理和客户关系管理密切相关,是企业商务运作的重大更新领域。譬如,在信息技术的支持下世界500强之首的沃尔玛公司实现了零售业供应链成本的降低。其实质是建立了获取竞争优势的运作管理。

“福特、通用、德尔福、伟世通等企业进入中国后也都采用精益生产,取得了出色的成绩,甚至比他们本国的企业更好。只是他们的精益生产更具中国特色。”金沃丰由此认为,应当建立起具有中国特色的精益生产模式。例如汽车订单式产销模式,在将来一定会实现,但决不是现在。目前国内汽车企业实施精益生产,重点应该放在质量管理、节约成本、满足客户需要、团队工作精神等方面,然后才能继续追求更完善的包括产品设计、营销、采购、运输等方面的精益企业作业。

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所以,中国企业学习与实施精益生产的关键是,理解和掌握丰田生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时,去除浮躁与急于求成的心态,认真地把丰田生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合,并落实于整个制造流程中,以形成企业独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的竞争优势。

如今,国内企业也不必为摸索精益生产而闭门苦思,11月8日成立的全球精益企业研究中心在中国的唯一结点——精益企业管理咨询公司将为国内企业提供专业意见,解惑排忧。据公司总裁赵克强博士介绍,公司团队由知名企业领袖和国内高校教授共同组成,作为一个非盈利组织,它将致力在中国推广精益生产的概念和方法。对于有特殊需要的企业,精益企业管理咨询公司将提供现场实施作业以协助推行精益改革。

2、“Kanban”可以译成“看板”吗?

2002年4月长期驻日的作者之一王志华先生对笔者谈及丰田生产体系时查问为什么在中国将“Kanban”译成“看板”?根据他在日本十余年的了解,Kanban一词的愿意是指日本小酒馆服务员应该在最合适的时候把热酒送上,也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新的一壶热酒送上,送早了酒就放凉了,送晚了使酒兴正浓的客人扫兴。因此,它指的是准时提供服务。这种服务是在顾客需要的时候服务员为顾客即时提供质量合格的商品与服务,不早也不迟,正好是顾客需要的时刻与质量。因此,可以肯定地讲把Kanban译成“看板”是错误的,英文采取音译或译成“库存控制”就是佐证。其错误的原因是错误地把Kanban理解为表示或可视化的库存台帐,或者进度表的“看板”。在实践中可以看到,国内有的企业不惜动用财政在许多工位放上黑板,或做了许多由箭头标示的进度表或表达库存的彩色牌子,问他们为什么这样做,回答说:“这就是‘看板’管理”,令人哭笑不得。

所以,应该恢复Kanban提供准时合格产品与服务的本意——准时的库存控制。在丰田生产体系中它是可视化了的准时工作指令系统和可视化的生产记录与控制系统,而非具体特指“工票”、“进度表”、或“库存台帐”,其载体也可以是电子Kanban表或物件,如零件的容器等。其本质的涵义——准时与保证供应质量是不容置疑的。所以,2001年R.B.Chase就曾经明确指出,Kanban系统中的图卡表达了可视的制作与处理产品的拉式工作指令。从理论上讲,美国运用的Kanban与日本的是相同的。在实践上,差别是美国企业把它修改成适应美国式的“顶层一底层”管理方式、工人个性化和缺乏就近供应商等特定的方式。特别是在美国并不实行终身雇佣制,对工人必须有比日本更多的激励措施。这些成功的实践给予我们的启示是,实施丰田生产体系必须从国情出发与企业的实际结合,而不是简单地照抄照搬。

值得思考的问题是,这类想当然的“大胆”翻译方法绝非个别事例,它们已经铸就了不少对工商界、科技界与教育界的误导,或制造了中文新名词的“云雾”而延缓了适用的新战略、新技术与新管理理念与方法在我国的学习与应用。

3、“拉式生产方式”就一定比“推式生产方式”好?

在90年代曾经流传过“拉式生产方式比推式生产方式好”的看法。诚然,丰田生产方式中一个重大的创建是提出拉式生产方式。但是,这一结论不符合生产实践的结果。约束理论的分析说明,无论拉式方式还是推式方式都有自己应用的条件和运用范围,企业的任务是如何根据TOC的分析结果灵活地确定选取那一种方式,而不是主观地“抬拉式方式压推式方式”。经过对比分析与研究可得出以下应该掌握的三个基本要点:

拉式方式管理与运作的基本特征是信息流的流动方向与物料流的流动方向相反,其生产计划的产量与实际的产量相同,可以实现零库存或少库存。

推式方式管理与运作的基本特征正好与拉式方式相反,信息流运动的方向与物料流的运动方向相同,其计划的产量与实际生产的产量不同。因为,这种生产方式要求利用中间库存对生产线上相互关联的工作站间,特别是与瓶颈工作站之间的耦合交互作用,实现解耦,以消除或缓解耦合作用带来的麻烦。

拉式生产方式和推式生产方式信息流与物料流的流程图如图1所示。从图1和生产实践证明,人们应该抛弃“拉式生产方式比推式生产方式好”的错误结论。

澳门新濠新天地3559,a)推式生产方式

b)拉式生产方式

澳门新濠新天地3559 3 图1 推式生产与拉式生产方式的比较

正确的认识是根据企业生产线的类型与特征和企业运作的约束采取不同的决策,选用生产方式。根据公理设计理论也能说明上述结论的正确性。制造系统设计的推式制造与拉式制造系统设计定理可表述为:当制造系统加工与处理相同的零部件且可以利用控制的排队解耦时,按推式系统设计制造系统,设计将获得最高的生产率。当加工与处理不同的零部件时,设计成拉式系统是最有效的。因此,两类系统各自有自己的运用场合,无所谓谁好谁差的问题。

丰田生产体系的管理特征

众所周知,二战结束后丰田公司就没有全盘接受当时世界各工业化国家占主导的生产方式——Ford式的大量生产方式,主张公司应该搞“多品种小批量”生产,并从日本的实际出发利用终身雇佣制激励员工参与企业活动和生产的积极性。20世纪80年代他们又推行准时生产制,使其市场竞争力大增,形成70—80年代中期对美国制造业的强大冲击。

4、丰田生产方式具有普适性,其基本特征如下:

采取准时制的管理,以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费。 进行多品种混流生产。

把工人培养成多面手。

采取小组工作组织与并行工程方式。

要求供应商实施准时供应,极大地压缩了库存。

利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是:

实现准时生产。执行在必要的时间、生产必要的品种与数量的生产计划管理产品的生产,其生产管理的指令系统就是Kanban系统。

实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求,利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序逆物流流动的方向向前一道工序传递。 连续优化生产流程,通过多面手员工的培训由生产作业者完成质量检测,保证即时发现质量缺陷,不断改进流程与作业,消除生产过程中一切不能附加价值的活动。

实现公示管理。

按照顾客价值对供应商进行管理,以“零库存”为奋斗目标实现准时供货,努力降低公司的库存。 实施人与技术结合的自治管理,发挥小组的集体作用。

5、精益生产的基本理念

如前所述,在理论上精益生产与丰田生产方式没有什么区别,它只是MIT的IMVP经过5年潜心研究丰田生产方式后提出的另一种命名。但是,在企业实施中精益方式对丰田方式进行了本地化与为使丰田方式能够在美国运用的改进。精益方式的基本理念有:

消除一切形式的浪费。在精益管理中列举了几种典型的浪费:废品与次品,超额生产或提前生产,由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待、多余的搬运,库存的积压,过剩的产品或服务功能。 认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”,它们就是浪费。

连续改进,不断完善,不断提高,精益求精。

实施零缺陷、零库存、零故障与零调整。

把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。

确立“人是生产诸要素中的首要因素”理念。

6、日本式准时生产方式JIT存在的不足

实践与研究证明,JIT生产方式也存在以下的限制或不足:

要求有重复循环的产品生产环境,其生产柔性受到限制,应该利用快速重构(重组,Configuration)技术加以改进。

系统存在易损性(Vulnerability)。 可能生成附加库存。 缺乏改进过程的中心,没有瓶颈/约束的理念,将所有过程活动都看成一样重要。

成功实施的过程长而复杂。

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