澳门新濠新天地3559_www.3559.com新濠新天地网址

您的位置:新天地3559 > 五金工具 > 所以当你理解了一个公司里面核心的商业的逻辑

所以当你理解了一个公司里面核心的商业的逻辑

2019-10-04 19:12

铝道网】按照国人分析问题的习惯,任何问题都有其两面性,手下有几个明星员工,首先看到的一定是优点。例如在执行力,业务能力,业绩回报等等方面自然是有较高的价值,但也会同步存在一些对应的负面问题: 1.自身容易膨胀; 2.会在员工面前摆老资格,甚至还会排挤新员工; 3.明星员工自己的经验无法复制到其他员工身上,也无法成为公司的工作体系; 4.人事成本越来越高; 5.自己翅膀硬了之后,受外部的诱惑越来越多; 6.会有意无意的控制公司的一些资源; 7.该知道的,不该知道的,都知道的太多了~所以当你理解了一个公司里面核心的商业的逻辑,不管是不是明星员工。 以前一直有个说法,说人才是公司的核心竞争力!笔者一直不敢认同这句话,原因很简单,人才有腿啊!今天是你的员工,帮你赚钱,那是人才,可腿长在人家身上,改明儿跑了,帮你的竞争对手去了,那恐怕就不是人才了吧,那是人灾! 作为老板,在面对下属员工时,不管是不是明星员工,有几个观念建议先整明白: 1.所有的员工都将是离职员工,不要总指望着员工会跟随你一辈子,都只是阶段性成为你的员工而已; 2.员工是社会人,不是公司人,更不是公司的财产; 3.用人和依赖人,是完两回事; 4.人才不是公司的核心竞争力,快速的人才培养机制才是核心竞争力。 那么,对于当前明星员工的管理问题,建议分为两个阶段来实施管理: 靠前阶段: 1.掏空脑子。所谓掏空脑子,就是把储存在明星员工脑袋里的技术方案、经验、事故教训、客户资料等等都挖出来,并且是硬性的挖出来。例如通过月度业务技术分享会、完善客户资料、事故分析会等等形式,把这些存放在明星员工脑袋里的东西都给挖出来,变成内部学习资料,完善到业务流程,补充到客户档案里去。 2.与明星员工的家人建立联系,老板充其量只-全球品牌网-是员工的第二管理者,员工的家人才是员工的靠前管理者,一定要联合员工的家人,联合员工的靠前管理者,才能真正意义上实施对员工的管理。光凭老板自己一个人,是很难管理好骨头里谁也不服的中国员工。

第12次私董会是在匡仁飞匡总公司召开,

今天是柳君书房陪伴你的第14天。

目标,能力,收入,沟通,时间。

作者:潘文富2997次浏览

图片 1

目标

这次会议讨论的主题是企业如何建立中长期的管理架构,因这这个议题相对较大,最后大家核心围绕如何提升企业核心竞争力来共同出谋划策提供的解决方案 ,本人在本次学习中收获的心得如下:

今日话题 ~

  善用商业思维看行业,用行业看企业,用企业看个人事业的方法,能帮助你做出一些帮助人生的一些聪明的决定。任何一个行业的发展,都不外乎经历这样几个阶段,第一个阶段我们称之为人无我有,也就是创造型的企业,这种创造型的企业在市场上越是前端,越是少有,越是初创的公司越具有这样的能力。第二个阶段的公司我们称之为,人有我优,用互联网的话说就是在开发用户体验阶段,这个阶段行业大家都应经做到很不错了,工程技术已经到了瓶颈期,正在迎接下一个重大的变革到来。第三个阶的公司称之为,人优我廉。当行业开始拼价格战的时候,这个行业已经走到头了。再往下走必须转型到下一个行业或者维度。如果让我去选择这三家公司,我很有可能会选择刚才第一家公司,因为随着时间的发展他会越做越好,你的时间投入进去,你的经历往里面去投资你有可能会获得越来越大的收益。而你在一个人有我廉的大公司里面去发展,你终有一天会发现免,这个公司可能快不行了,这个公司快不行的时候,你再高的工资都有可能会发生重大的变化。所以如何选择行业,在行业之间如何选择企业,我觉得你要在,人无我有,人有我优,和人有我廉,做出选择。

一、高度:

对于企业来说,最重要的是人。

  我们再谈谈选择这个问题,为什么商业逻辑可以影响到你的人生决策,在一个公司里是如何选择一个岗位,做哪件事是最有价值的,那你就要去思考每一家公司最核心的价值是哪一个部分创造出来的,你要做那家公司最核心的价值部分你与这家公司可能走的就是最长远的。举例,你要去宝洁公司要有长远的发展你就需要在在产品、营销、渠道等部门中选择核心部门,那就是营销。如果你要去微软,你需要知道微软的工程师部门是最核心的部门。那么通用电器最核心的部门,创造最大价值的部门是来自金融部门,所以你如果掌握金融分析的能力,并购投资的能力,你就应该去这个公司。所以当你理解了一个公司里面核心的商业的逻辑,最重要的创造价值的部分你就会有机会去选择你在那个公司里占据哪一个位置,是最有发展的。反过来说如果你有一种能力,加入你是工程师,你就会知道这种能力,应该去哪一个行业,去哪一个公司会对你未来的发展是最有帮助的。所以关于对人生的选择。关于选择这个问题,其实每一个选择背后都有相应的逻辑,当你通过对商业的洞察,对每一个人与人之间交易的理解,可以影响到你的人生决策,做出一些真正聪明的决定。

从高度上看,企业管理其实没有一个可完全固定套用的管理架构,只有适合本公司的管理架构才是最好的,所以每个企业在分析设定自已公司的管理模式前需先分析企业处在什么阶段?领导人要想清楚自已想达到一个什么样的目标和要求,不同阶段及不同目标和要求对应的管理模式都会有一定的区别。结合匡匡公司目前的现状我个人认为目前应将公司设计开发能力提升和企业形象设计及企业核心竞争力的提升先作为重点管理考虑,体系流程建立和固化可以放在半年或一年安排都可。

人对了,一切就都对了~

能力

二、 深度:

01

   提到独立的思考能力,就不得不提有一种思维叫做,幸存者偏见,意思是其实往往成功的人并不知道自己是如何成功的,反而失败的人才清楚的明白在过程之中,哪些问题才是影响成功的最致命的问题,反而失败的人才会知道应该怎么成功。如果一个人没有独立的战略思考能力,很有可能就相信了别人的忽悠。

企业的核心竞争力:客户说你不可缺少、同行认为做不到,经分析大家建议从团队、设计开发、管理系统、品牌、营销模式、企业文化、成本等七个方面进行打造,其中关于设计开发方面,我也是比较倾向于向外部借力,多利用些行业免费设计师的资源,其实这方面目前我司也一直在思考这个问题,我一直也在想若能设计一个具有吸引力的平台,将我们胶粘剂行业内的一些不同材料方面的优秀技术人员能借力整合的话,将极大的提升我司的竞争力,公司才会更具有同国外优秀的材料公司竞争的实力,并会较大加快公司的发展速度。

市场竞争越来越激烈,各个公司对人才的争夺也陷入了白热化。

  拥有系统化思考能力你要用,第一利用关联的方式思考问题,关键在于深入理解不同事物之间的关系。第二利用动态的方式思考问题,在思考之中加入时间轴,时间节点,宏观的去判断。第三利用整体的方式思考思考问题,从系统的角度理解事情,其中包含了输出与输入逻辑。而不是细化到每一个要素。

三、 宽度:

一些毕业于名校商学院的年轻人甚至一毕业就可以拿到六位数的起薪。

  因果规律:因为有无数的因果关系。在加上系统性的思维,你就有机会在任何可能性的结果出现之后具有一个真正的归因能力,这是一种独立的战略思考,然后用这种战略思考,你就拥有一种上帝视角的东西看待整个商业。这个时候你就会与你的老板,或者你的老板的老板,有一个平等对话的能力。甚至有可能你比他做的更成功。

匡匡公司的管理目前还是延续了创业初期所形成的以老板为中心的管理模式,其本人很想慢慢授权放下,建立一套放善的公司管理流程,实现员工自行运作,在这点上,若其真想建立完善的管理体系的话,我个人还是比较推荐ISO9001的质量管理体系,该体系比较适合制造型行业,而且已非常的完善,当然这只是其中一个管理体系的选择方案而已,还有其他如卓越绩效管理模式等等也可供选择,在确定完善的体系流程后,若能用ERP系统将流程固定到IT系统软件中,不让流程因人而变的话,其管理效果则会更持久有效。

各家公司似乎都明白招对人比培养人重要得多,于是不惜花高代价从猎头公司广纳顶尖人才,希望吸引到那些有天赋的天才员工,当然这些公司会为此付出不小的代价,也使得猎头公司活的很是滋润。

  管理者经常会犯的几个错误,第一因为非常忙碌会犯直觉性的错误:我对于所有的事情身处其中,我虽然知道这件事情是如何发生以及过程,但是这时候做出的判断不一定准确。因为我们忽略了有非常多的东西是有模型和规律的,如果我们过于看重这个过程本身的时候。也许我就忽略了这件事情发生的阶段性和规律性的事情。

四、 匹配度:

很显然,招一个天才员工看起来比企业自己内部培养容易得多,时间上也快得多。我们国人大多性急,着重于眼前利益。这人拿来就能用,已经在别的公司摔过跤了,被别的公司放在市场上培训过了,我直接挖过来用多省事。

  杠杆,杠杆这个词在经济学里面是一个极为重要的词。走向财务自由最终要利用杠杆。当你在打工的时候,其实是你把自己的时间出售给了公司。你跟公司是一种合约买卖的关系。在这种合约关系下你的时间单价有可能和别人不同。只有将时间乘上一个杠杆之后你最终才能年薪百万,或者获得财富自由。靠时间单价做到年薪百万是有机会的,但不是最有效的。

      匹配度方面,还是前面所述,重点要评估上体系的时机,因为公司流程一但规范化,从管理上来讲会更严谨,但运作的效率和成本相对来说则又会降低和增加,短期内有可能会降低公司营利,当然从长期角度来讲,肯定会有利企业持续发展。另一方面,匡匡公司若想引入高端的人才和更良好的客户话,其公司的展厅形象也建议适当再装修下,中国人讲究门当户对,适当的提升个人和公司的B格,更有利于公司吸引到高端的客户和人才。

但现实情况却是,这些花高代价挖来的天才员工,依旧会被各竞争对手公司盯住,仍然是猎头的目标,于是很难安心在本企业工作,频繁的在各家公司之间跳槽。

  最基本的杠杆叫做专业性。一旦在某一个领域有了相当的专业性这个杠杆之后,你的单价就会比别人高,但是专业性杠杆有一个限制。就是每一个人的时间是有限的。刚进入工作的时候的目的就是要将专业性杠杆获得极大的提升。这是人生走向财务自由的第一个阶段,叫做让自己更专业。

五、平衡度:

02

收入

          公司运作的高效,不仅取决于各部门的部门能力水平,更多的是在于部门间的相互协调配合,所以负责资源调度和异常事故处的这个人很是关键,这个人一般建议是老板的助手而非老板本人,否则老板就会深陷公司具体事务而无法分身。

这个时候问题便凸显了出来:挖来的人不那么好用,他们有很大的可能在新公司里水土不服。有些在原公司表现出众的明星管理者,被挖到新公司后表现大失水准,个中原因我们柳君书房前几篇文章也介绍过,这里就不赘述了。

  第二个杠杆是管理是团队,让你让自己更专业之后,一个人创造的时间是有限的,你必须要借助别人的时间。也就是说要用团队配合你一起干活,这个时候你会成为一个管理者,作为管理者,你的杠杆将会与你管理的人数成正比。管理2千人你的杠杆就会×2千,管理3万人你的管理就会×三万。一旦拥有真正管人的能力你的杠杆就会巨大的放大。从员工到经理,从经理到总监,从总监到首席执行官的成长过程中,你遇到的一个管理问题是,员工不如你。

六、缜密度:

即使他们在新公司的新岗位里发挥了自己的才能,取得阶段性的好成果,也很容易再被猎头公司挖到其他公司去。

  第一个阶段,当你从员工成长为经理,你的员工不如你这是一个最经常遇见的情况。当员工不如你的时候,你会发现员工干的不如你意。当你想说:放这我来的时候,说明你始终没有跳出,利用人这个资源,做杠杆这个基本的框架。而你始终把自己作为一个专业的人在培养,你没有把自己作为一个管理人在培养。作为管理者应该帮助员工成长,只有员工成长之后,才能真正能高效率的做事情,你才能真正成为一个管理者。很多管理人一开始没有办法走出员工不如你的这样一个心态,没有办法把自己从一个真正的执行者拉到一个管理者的身份,一定要做一个基本身份的转变。人一旦利用人和团队这个杠杆来做事,真正的财务积累。

      缜密度这部分相信匡匡,其本人性格沉稳,不急不燥,应会相对考虑周全。

03

  第二个阶段,所有对创业公司小规模的怀旧,都是对童年的不舍,但是你终究要走完,你将面临所有管理者一定要做的事情,就是要把战略流程化,流程工具化。一定要分部门,一定要有KPI。团队一旦走向成熟期到下一个阶段,你就必须要经历这个过程。一定要从考核结果,变为考核过程。因为结果一旦被考核的时候,其实就代表已经发生。业绩不好就已经不好,一件事情做砸了就已经做砸了。所以已经没办法改变。你必须只有考核前面,还没有发生的之前那个过程,你才有机会影响那个还尚未发生的结果。所有的公司都必须在成熟期经历这个阶段。我们称为经理到总监 要有这个能力,你才能成为真正的总监。

最后还想分享的一点的就是匡匡羽绒服的设计与质量真不错,我穿回家后,家人都评价好!改天再带家人去该司集体采购羽绒服,最再晒图一张吧,有没感觉教练与我年轻很多。

怎么办呢?

  第三个阶段,当你从总监到CEO的时候,就一定要明白这个世界上没有真正的最好的决定。只有相对好的决定,之后平衡的决定。没有完美的决定。平衡是做管理到CEO这个级别时心里的一杆秤。你这个不是一个坏问题,但我没有一个好答案,管理 最终都是平衡的艺术。

图片 2

难道企业就应该盯着这些明星员工、明星管理者不放吗?

  第三个杠杆,已经不再是个人的专业性,不再是团队人数,而是×上你的资本。资本是终极的杠杆,把钱投在合适的项目上,投在合适的人上,是很多人走到最后要做的事情,但是你想拥有这样的能力,必须先拥有对商业的洞察, 你要有你在管理期间积累的对人的洞察,加上你积累的人脉,你才有机会让钱最终来生钱,资产才会产生价值, 

将企业的核心竞争力、企业的未来寄托在这些少数的人身上吗?

  所以想要真正获得财富,要想有一天你的单位时间创造巨大的价值,那你最终需要做到的事情就是在单个方面积累你的杠杆。第一方面就是你的专业性,领域大牛或行业专家。第二方面在团队管理能力。第三是资本方向,有强大的对人与商业的判断力,能把资本用在合适的项目上。

当然不能!

沟通

一家企业想要在激烈的市场竞争中存活下来,活的更好,活的更久,建立自己的领导梯队非常重要。

  所谓的向上管理,以及影响力。世界上只有一种关系,叫做基于价值的合伙关系。我对别人的价值是什么,我如何帮能得到别人,反过来说别人为什么要回报我的帮助。

人对了,一切都对。

  专家权利,表率权利,因为这两种权利可以影响所有人。具体有三个办法,第一个办法是与老板首先建立一种信任,是行使的专家权或表率权的前提。建立信任的方式是时刻保有知情权。第二在老板那存贮影响力,分享看法和认知。第三个方法是积极与老板沟通,带着可选答案问问题。向上管理的目的是老板手掌握了一些资源,你要把这件事做成你需要老板的资源,你用这样的方法把老板手上的资源拿过来为自己所用,这样你可以影响力的老板,影响你的员工,影响你的合作伙伴,影响你的同事以及家人还有客户,影响你周围的所有人。真正的向上管理是一个不存在的概念,只有一种能力,就是影响力,想获得影响力就是基于价值的合伙的能力

建立了人才梯队,就不用害怕关键人才被挖走,公司的用人成本也不可能虚高。

时间

正如拉姆查兰告诉我们的,“通用电气公司内始终拥有几名非常优秀的候选人,他们可以在首席执行官退休后顺利继任,这种做法使得通用电气成为领导者的‘黄埔军校’,从而拥有非常高的声誉。”

  从商业的角度从新理解时间,时间其实是每一个人最重要的不可替代的成本,所以我想分享一个关于时间成本,以及如何基于时间成本来做出一些合理的决策。

04

最核心的成本是时间成本《薪8000的出租车司机给我上了震撼一课》中最核心的逻辑是他知道自己最有效的价值,是时间的价值。 

这便进入了一个正循环。

所以时间是你最重要的价值节省一切你可以用的时间去做更有价值的事情。

通用电气内部完善的人才培养机制,保证了通用电气随时有合适的人可用。

以上内容供你参考,由刘润五分钟商学院整理而来,期待你的进步我是青阳。

对于外部的人才来说,看到通用电气培养了那么多优秀的领导者,拥有那么完善的人才培养机制,便更乐意主动的,甚至降薪加入通用电气。

每天先准备两万字的素材,之后把两万字删减到三千字,在精简到2千字,这么做的目的就是在每天的五分钟之内给到你满满的干货。语速是每分钟三百个字。 我通过我自己的努力帮助每个人每天在一期可能里面节省了一个小时的时间,如果自己花海量的时间帮助你节省了一个小时, 一年是260期,一年帮你节省了260个小时,现在我们有7.8万多人,如果为每人每年节省260小时,每人一小时的成本是100块的话,我帮助中国人在每一年节省了额超过2多亿人民币的国民总时间。20多亿兑现到GDP里面是可能成倍的创造更多的社会价值,所以时间是你最重要的价值节省一切你可以用的时间去做更有价值的事情

真正优秀的人才在寻找职业发展机会时,绝不仅仅只是盯着眼前的收入,他们更看重将要加盟的公司给自己提供的成长与发展机会。

既然是说人才培养,讨论公司领导人才储备,我们必须了解领导力发展都会经过哪几个阶段。

管理大师拉姆查兰先生提出了领导者职业发展经历的六个主要阶段,最基础的是个人贡献者,个人贡献者的职责是管理自我。

05

领导者职业发展的六个阶段第一个阶段是:一线经理(管理他人)。

这是最初的管理者,从管理自我发展到了管理他人。

领导者职业发展的六个阶段第二个阶段是:部门总监(管理经理人员)。

在一线经理的岗位上得到充分锻炼后进入部门总监的职位,部门总监对一线经理行使管理和领导的职责,帮助一线经理成长。

领导者职业发展的六个阶段之第三个阶段是:事业部副总经理(管理职能部门)。

领导者职业发展的六个阶段之第四个阶段是:事业部总经理(管理事业部)。

领导者职业发展的六个阶段之第五个阶段是:集团高管(管理业务群组)。

领导者职业发展的六个阶段之第六个阶段是:首席执行官(管理全集团)。

以上便是拉姆查兰先生梳理的领导者职业发展路径,他们分别是:

一线经理——部门总监——事业部副总经理——事业部总经理——集团高管——首席执行官。

06

在不同的职业发展路径上,有三个核心要素非常重要,他们分别是领导技能、时间管理、工作理念。

不同的领导者发展阶段,对这三个要素的管控有着本质的区别。

那么,这里谈论的领导技能、时间管理、工作理念分别指的什么内容呢?

领导技能指的是“胜任新职务所需要的新能力。”

时间管理指的是“新的时间分配结构,决定如何工作。”

工作理念指的是“信念和价值观非常重要,让工作聚焦”。

在不同的发展层级,不同阶段,领导技能、时间管理、工作理念有比较大的差异。如果在当前的发展层级用错了这三个核心要素,组织内就会产生混乱,从而影响整个系统。

07

罗马不是一天建成的。

企业的领导人才梯队建设更是一个漫长的征途。

但比马上行动更重要的,是建立正确的思想,确立正确的方向。

每一家想要基业长青,或者说小一点,每一家想要活下来,活的更好,活的更久的企业,在过了基本的生存期之后,除了建立企业内部人才领导梯队,想要活的更好,别无他法。

但请相信,这绝对不是一段苦行,他所带给企业的回报是惊人的。

各位看官,你们认为呢?

版权声明:本文为杨柳君原创文章,来源微公号:柳君说(y823021823)

本文由新天地3559发布于五金工具,转载请注明出处:所以当你理解了一个公司里面核心的商业的逻辑

关键词: