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澳门新濠新天地3559并通过目标与计划进行有效管

2019-09-21 01:17

铝道网1.使用战略规划激发员工责任感和合作精神 MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商,为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解,即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时,公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中,合作精神和协调平衡能力被标定为较高的管理级别。 2.尽量让每一位同事参与划制定过程 这是Palmetto GBA较为信奉的一条经验,他是位于南卡罗莱那州的Blue Cross Blue Shield子公司的拥有者。PalmettoGBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。因此,公司开始向评估管理型组织转型,努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划,并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式,这种计划也越具备可执行性。 3.获得每个业务相关人员正式的认可 Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的,这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如,当Siemens服务事业部制定商业战略时,就在所有业务线-从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后,各个区域的代表将在一份正式协议上签名,并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此,该协议是公司的一份正式文件,它将描述某项业务如何形成,以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。 4.实现3Cs-持续、沟通和清晰 美国邮政局曾被政府行政管理杂志描述为“政府较佳管理的代理人之一”,而美国质量协会也强调它是所有标准化行业内的较优服务部门。对此,美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素,例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得,而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说,这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的700,000位职员和数以百万计客户进行沟通,较后他们还强调战略的清晰性,例如将企业较终目标以数字方式清晰的表达出来。

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随着现代管理理论的不断发展以及企业管理水平的不断提高,绩效管理也逐步从最初的以人为中心的人事考核和以任务为中心的绩效考核,发展到以目标管理为中心的绩效管理。

为什么要定绩效方案?在小编看来如下:

作者:匿名2794次浏览

当我们谈到绩效管理的时候,一般都会认为绩效管理是战略实施的工具,通过绩效管理将战略目标层层分解和落实。但是现实是很多迅速发展的企业还没有脱离机会导向,还在靠抓住一个一个的机会来带动企业发展,从严格意义上来讲还谈不到所谓战略的问题。这就引发了一个问题,没有制定明确的战略是否能够推行绩效管理。

虽然绩效管理相对于绩效考核来说是一种飞跃式的进步,但基于职责提炼出的关键绩效指标与目标的绩效管理模式仍是一种面向日常事务的绩效管理,对企业的战略发展帮助相对有限。

1、激励是兴奋剂,提升成员干劲

要回答绩效管理和战略之间的关系,首先要思考如何看待所谓战略。

因此,如何使绩效管理与企业战略结合起来,使绩效管理能有效帮助企业实施战略,成为企业战略落地的工具,已成为众多集团型和大中型企业对绩效管理发展的迫切需求,这一背景使得“以战略为导向”的绩效管理理念(战略绩效管理)得以迅速发展。

2、让成员对自己所做的事有盼头

我的理解战略并不一定是以一种什么样的方式明确表达出来的目标愿景等,而更多的应该是一种状态,也就是企业是不是处在战略状态中,有的时候蒙着打也是一种战略状态。我们不能说野蛮生长是绝对不对的,关键是有没有在野蛮生长的过程中将散点的目标或者阶段性的目标逐渐形成明确的目标体系。无论是机会导向还是野蛮生长,只要企业在发展过程中,就一定是实现一个一个目标的过程,无论这种目标是机会导向所产生的,还是竞争状态带来的。

企业的一切行为都是为了实现战略,一切管理活动都是为了提高绩效。这决定了绩效管理的首要目的就是支撑和服务于企业的战略,通过企业战略目标与规划的分解,将战略转化成企业自上而下各层级的目标与计划,并通过目标与计划进行有效管理,使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成,从而保证企业战略的实现。从这个视角来看,绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理,已经成为企业实现战略目标的重要方法和工具。

3、引导成员以结果为目的驱动工作

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因此,构建企业全面系统的绩效管理体系,不能把绩效管理仅作为人力资源管理的一个专业模块,而要从公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计,包括“战略规划与组织运营、绩效管理体系建设及文化氛围与能力认识”三个层面的分析、规划和建设。

4、工作绩效=能力x动机激发 态度

一个企业只要在发展中,就是一个一个目标被实现的过程。作为实现目标的管理工具,只要有目标就有绩效管理。

这三个层面的协同运作,共同构成了企业全面系统的绩效管理体系,即上一个层面指导下一个层面的系统建设,下一个层面支撑上一个层面的系统运营。如图1所示。

以成果化的东西来体现部门成员价值是最适合有效的,所有的职能工作考核标准都以【成果化】【价值化】两点作为核心;

不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理

其中:第一层面:顶层规划——战略规划与组织运营,既是企业经营的目标和规划,也是绩效管理体系建设的最终目的和导向,战略规划确定了企业的发展方向和目标,组织运营确保公司战略能够落实执行;

绩效机制在每个企业相关部门里都会涉及到,那么不同情况的绩效方案设计肯定不一样,想要做好绩效管理,又要面对那些问题呢?

企业里的人力资源专业人员或者咨询公司的咨询师们一谈到绩效管理体系构建或者绩效管理提升,基本上会按照下面两张图所展示的逻辑来展开工作。

第二层面:主体建设——绩效管理体系建设,是绩效管理体系的主体运营部分,直接支撑和服务于企业战略的实现;

一:绩效管理的作用是什么?

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第三层面:体系支持——文化氛围与能力认识,通过营造高绩效的企业文化,提升各级人员的管理能力和专业技能,增强员工的绩效管理思想意识,让员工正确认识绩效管理,支撑绩效管理体系的建立和运营,确保公司的运营效率和战略实现。

在许多企业看来,绩效管理就是绩效考核,是为了提供利益分配的衡量标准而存在的,例如,某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。更有甚至,有的企业把绩效考核当作一种罚款制度,在许多小型民营企业中,推行绩效考核成了扣发员工工资与奖金的手段,那么企业又如何激发员工的工作热情呢?

科学的绩效管理体系构建的常规逻辑思路:

01

第一层面:顶层规划——战略规划与组织运营

1.战略规划与执行

通过对战略分析和规划,明确公司的战略目标,确保公司战略的落实执行。

首先,根据公司的使命、价值观和愿景,分析组织所处的内外部环境和公司现状,如进行PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等,制定明确的公司战略和规划。

其次,确定战略主题和目标,制定具体的战略实现路径及目标的衡量指标和标准,通过战略地图和战略主题,建立财务、客户、内部运营流程及学习与成层面的关键成功要素,确立个层面的关键绩效指标,生产平衡计分卡(BSC),将关键绩效指标落实到具体责任部门,通过与公司绩效管理体系对接,保证战略能够落实执行。

最后,制定行动计划方案。根据战略目标策划、策划、评估和选择行动方案,争取企业高层管理者的支持,并获得足够的资源。行动计划不应过多,应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。(HRM1688)战略目标制定完成后,通过与绩效管理体系的结合和对接,对战略执行过程进行监控、评估和反馈,及时纠正目标的偏差和策略调整,确保战略目标的成功达成。

2.组织规划与运营

梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作规范,通过运营系统支撑公司战略的逐步实现。

一方面,公司的组织架构、业务流程和工作规范等都必须服从于公司战略,通过组织的顺利运营支撑公司战略的顺利实现,包括对公司组织架构的分析和优化、业务流程分析和优化(业务价值链、主体业务流程及相关作业流程等)、职位分析和优化以及工作规范等。

另一方面,公司的组织设计、业务流程优化和工作规范等也是公司绩效管理体系建设的基础,只有建立符合公司战略要求的组织运营系统,才能保证绩效管理体系的科学性和合理性,才能有效支撑战略目标的实现。

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图一所示

在现代管理理论中,绩效管理的重大意义在于向企业的所有员工传达一种以“绩效”为基础的管理与发展理念,它在对员工的表现做出科学的评价之外,更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,最大程度地开发潜能,从而实现企业与员工绩效的共同提升及共同发展。

1.首先回答企业为什么存在,要成为一个什么样的企业,要达成什么样的目标,这就是企业的战略规划和文化价值体系。

02

第二层面:体系构建——绩效管理体系建设

绩效管理体系在企业中的体现形式有两种,一种是有形的,也就是实实在在、看得见摸得着的事物,包括公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单等;另一种是无形的,无法看得到,但是可以让人感受得到,如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司经营效率和员工效率等

体现形式可以具有多样性,但是绩效管理体系的基本框架和内容就必须稳定有效,主要由绩效管理定位、组织保障体系、目标指标体系、绩效运营体系、基础保障体系及激励约束机制六大部分组成。

其中:绩效管理定位是方向,组织保障体系是主体,目标指标体系是内容,绩效运营体系是平台,基础保障体系是基础,监督约束机制是保障。

1.绩效管理定位

绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略实现和组织运营,这从根本上决定了绩效管理的个性化需求。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业,绩效管理的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业,在绩效管理体系的建设也不能千篇一律。

因此,建立一套科学合理的绩效管理体系,首要问题就是要根据公司的战略目标,分析公司的管理需求,明确绩效管理的定位,然后才能根据定位建立适合企业的绩效管理体系。

绩效管理定位包括绩效管理绩效导向的确定和绩效管理方法体系的选择两个方面。绩效管理的绩效导向主要有“战略目标”、“管理控制”及“人事考评”三种导向。绩效管理方法体系主要有基于关键绩效指标(KPI)的方法体系、基于平衡计分卡(BSC)的方法体系、基于经济增加值(EVA)的方法体系、基于目标管理(MBO)的方法体系、基于标杆管理的方法体系、基于360度绩效考评的方法体系以及关键事件法、行为观察量表等方法。

需要根据企业的发展战略和管理需求选择合适的绩效管理定位,并随公司的发展做相应调整,以适应企业的发展和需求。

2.组织保障体系

绩效管理不只是人力资源部的专属工作,更不是一项额外的工作任务,而是企业全体员工的共同责任。上至高层领导,下至基层员工,都必须明确个人在绩效管理中的职责和分工,特别是公司第一负责人和高层领导,他们才是绩效管理的第一责任人和推动者,如果仅仅让人力资源部去推行绩效管理体系,那么失败的几率将大大增加。

所以,首先必须给予人力资源部充分的领导支持,然后建立合理的绩效管理组织保障体系,明确各级人员的工作职责和分工,让所有人员都能主动参与绩效管理体系的建设和实施。

绩效管理的组织保障体系,就是推行与落实绩效管理体系的组织系统,它明确了绩效管理的主体责任和组织分工,是绩效管理体系中不可缺少的组成部分,为绩效管理成功推行提供了组织基础和系统保障。

组织保障体系可由常设机构或非常设机构组成,一般分为三个层级,上一层级组织机构直接领导下一层级组织机构的工作开展,下一层级组织机构直接向上一层级组织机构汇报工作和负责成果。

第一层组织机构一般为绩效管理委员会或绩效管理领导小组,由公司第一负责人担任委员会主任或领导小组组长,人力资源工作分管领导担任委员会副主任或领导小组副组长,各分管领导组成委员会委员或领导小组成员,主要负责公司战略制定、绩效管理定位、政策、制度、重大事项决议等的审批及全面领导工作;

第二层组织机构一般为绩效管理执行委员会或绩效管理执行小组,由人力资源工作分管领导担任执行委员会主任或执行小组组长,人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任执行委员会副主任或执行小组副组长,各部门经理组成执行委员会委员或执行小组成员,主要负责公司绩效管理政策落实、制度制定与执行等执行工作;

第三层组织机构为绩效管理常设工作小组,由人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任工作小组组长,各部门经理及绩效管理工作者担任工作小组副组长,由各部门另选派一名员工代表或专门跟进绩效工作的员工作为工作小组成员,主要负责公司绩效管理的具体工作开展、绩效对接跟进等工作。

3.目标指标体系

目标指标体系是绩效管理系统中的核心内容,是连接和落实组织战略和经营计划的纽带,是关乎组织战略和经营目标能否实现的关键。

绩效管理的过程要始终围绕企业的战略目标来执行,通过对企业战略进行有效的分解和执行,层层分解落实到每个部门每个团队,进而落实到每个岗位每个人,使企业的战略被逐级分解,逐级承诺、逐级支持、逐级落实,直至达成企业战略目标,获得企业需要的战略结果。

通过“层层分解、层层承诺、层层支持、层层考核”的目标指标体系,从时间维度和组织层级两个角度,将企业的战略分解为可执行和可监控的绩效指标体系和目标体系。绩效指标体系包括公司绩效指标体系、部门绩效指标体系和岗位绩效指标体系,目标体系包括总目标/任务/要求、阶段目标/任务/要求及具体目标/任务/要求等。

通过目标指标体系建立组织绩效、部门绩效/团队绩效及个体绩效之间的因果和支撑关系,使员工个体绩效、部门绩效与组织战略目标保持一致,最终将企业战略转化为每个人的日常工作活动,保障企业战略落实执行。

4.绩效运营体系

绩效管理是一个闭合的循环管理系统,包括绩效目标与计划、绩效执行与辅导、绩效考评与反馈及激励改进与应用四个环节,通过绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,确保绩效管理系统顺畅运营,通过绩效运营循环体系,不断提升员工的能力素质和工作绩效,从而提高和改善组织的能力和绩效,最终实现公司、部门和个人的绩效目标。

如图2所示。其中,绩效管理全过程的绩效沟通是绩效管理的关键所在,通过建立有效的绩效管理沟通机制,可以宣传和渗透绩效管理的理念,让全体员工正确认识绩效管理,消除员工的抵触情绪,鼓励员工积极主动地参与绩效管理工作。

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图二所示

5.基础保障体系

绩效管理的基础保障体系,既是进行绩效管理的前提条件和工作基础,也是绩效管理体系平台正常运营的基础保障,还是绩效管理过程中各种数据信息的支持和保障等。

主要包括管理工作基础(战略规划/组织设计/流程优化/职位管理/目标管理)、体系运营支持(绩效管理方法/绩效管理流程/相关工具表单)及数据信息基础三个方面。

绩效管理的前提条件和管理基础工作,(HRM 1688)首先要分析公司战略,梳理和分析组织结构和业务流程,确保组织效率和流程运作,消除组织和流程之间的空白地带,通过职位分析,明确界定各职位的权责利,保障职位与职位之间的工作流程衔接顺畅。

绩效管理体系平台的正常运营离不开绩效管理方法、绩效管理流程以及相应的工具表单等基础条件的支撑和保障。绩效管理就是通过设置绩效指标和目标参数,通过收集绩效数据进行分析和衡量绩效的达成结果,如果不能保证绩效数据信息的客观、真实和准确,那么绩效管理体系也就无法保证其有效性和可靠性。

因此,建立绩效数据信息的基础管理系统至关重要,从数据的产生、记录、统计、整理、稽查、传递、提报及存档等全过程进行管理,并定期对绩效数据进行稽查审计,保证绩效数据真实准确,切实反映出绩效考核的真实结果。

6.监督约束机制

绩效管理体系的监督约束机制,是绩效管理体系顺利运营的保障,主要包括绩效申诉、违纪投诉举报、调查访谈、座谈会议、绩效稽查、过程结果审计及职务廉洁管理等机制。在绩效管理每一个环节进行全程监督约束,能够保障所有员工的实际权益不受损害,确保绩效管理体系运营全过程的客观、公平、公正。

二:企业制定了明确的战略规划与经营目标了吗?

2.在上述指导原则之下,才能够明确企业的战略定位、经营策略、近期以及中长期的目标等,而这些构成了企业的业务战略规划。

03

第三层面:体系支持­——文化氛围与能力认识

1.以绩效为导向的企业文化

任何体系的建设都离不开企业文化的支持。优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生一个合适的鼓励创新的工作环境,将会对企业的绩效产生强大的推动作用。

因此,要成功的实施绩效管理系统,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

高绩效的企业文化一般有以下特点:

1)奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;

2)鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质;

3)创造一种良性竞争的工作氛围;

4)工作丰富化;

5)提倡多变,鼓励承担责任;

6)通过满足客户需求来保障股东利益。

2.有效的能力支持

绩效管理体系从无到有,从不完善到完善的过程,需要管理人员不断提高相应的管理能力和专业知识,要转变传统的管理理念和方法,以适应公司的变革和发展。

同时,对人力资源经理或绩效管理者提出了更高的专业和能力要求,因为在绩效管理的过程中,不仅要设计绩效管理的整个流程框架,对管理过程中的一些细节,如:指标、方案、流程、制度等进行设计,为其他部门的员工提供咨询帮助等等,还要对绩效管理整个过程进行协调、控制。

因此,人力资源管理者或绩效管理工作者必须要具备关于人力资源管理的各种基本知识,以及各种人力资源管理的技能和方法,还要站在管理的前沿进行深入的研究和全面的掌握,才能够适应绩效管理体系的变革和公司发展的能力要求。

3.正确的绩效管理观念

思想观念问题往往是企业建设绩效管理体系过程中遇到的最大障碍和绊脚石,要想绩效管理得到有效的实施,必须强调全员的绩效意识,转变管理者和员工的原来不正确的绩效观念,让全体员工对绩效管理有一个全面的认识,认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核,它还是一个封闭的管理系统,既不能把绩效管理看得太狭隘,也不要认为绩效管理无所不能,可以“包治百病”。

绩效管理的最根本目的是通过提高和改善员工的绩效,从而提高和改善组织的能力和绩效,使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升,实现企业和员工的共同发展,而薪酬、奖金、晋升或降职等只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面,是手段而不是目的。

绩效管理不仅仅是人力资源部的职责,而是从上至下所有员工共同的责任,需要所有员工主动参与到绩效管理中来,积极沟通绩效问题,努力寻求绩效和能力的提升。同时,各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分,而不是人力资源部强加于大家的一项额外的工作任务。

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本文来源:三茅网丨作者:坚持飞翔的鱼(微信号:85006558) 。本文作者授权发布,如需转载请联系原作者授权。同步更新至微信公众号:HRM1688.

绩效管理一个很重要的目标是通过这一管理制度来实现公司的战略与经营目标。所以公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标,然后层层分解,所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的,所以每个员工首先要知道上一层的目标,然后依此和主管设定自己的目标。这样一来,员工不但非常明确自己的工作目标,而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准,保证绩效考核的公平、公正、公开。

3.那么如何承接这些业务战略规划,必须构建与之相适应的组织模式、人才队伍、研产销运营模式等,这些就构成了所谓的职能战略。

相反,如果在战略规划和经营目标缺失的状态下,企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木,根本就无从下手,东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。

4.只有按照这个逻辑,具备了前面这些条件,企业才能制定出具体的战略举措和行动计划,最后才能落实到KPI指标上。

三:企业流程是否已经真正优化并发挥作用?

换句话说,他们的逻辑是首先必须依据战略的愿景和使命确定组织的核心竞争力要素,然后依据核心竞争力来确定战略的具体目标,在目标之下形成完成目标的关键流程,然后基于流程落实到具体的岗位和具体的绩效指标上。通过绩效指标的实现来推动关键流程目标的实现,通过流程的作用推动战略目标的实现,进而树立核心竞争力,最终达成企业的愿景、使命和价值观。他们把这称之为战略具体化设计和战略具体化实施的过程。

流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程优化通过对企业业务流程进行再思考和再设计,改善企业的成本、质量、服务及速度,提升企业管理水平。流程优化要面向客户,以过程为核心,充分运用信息技术,实现组织结构的扁平化。流程是对业务运作的规范,优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。

这个战略制定和分解的逻辑是没有错的,但是这恰恰也是我们为什么会纠结于没有战略能不能进行绩效管理的重要原因。我们前面谈的这些分解的过程是基于战略的绩效管理才需要的思考路径,基于这个逻辑展开的就是我们平常所说的战略性绩效管理,是将一个战略目标具体化的实施过程。

也就是说,流程优化帮助企业提高双效——效果与效率,是绩效管理的内部工作规范与基础。在企业内部没有明晰的业务流程文本、简洁明朗的管理汇报和指挥关系、细致的岗位权责规范的情况下,绩效管理也失去了相应的管理基础绩效管理的十大问题绩效管理的十大问题。

但并不是只有战略性绩效管理才能称之为绩效管理,绩效管理更加强调的是一个管理过程,强调的是管理者对下属所承担的教练责任,不仅强调达成结果,更重视通过目标辅导、评价、反馈达成结果的过程。

四:员工是否都非常清楚自己的权力与责任?

企业最终要建立起战略性绩效管理体系,只有通过建立一个统一的绩效管理及激励体系来保持个人行为和公司战略目标的一致性,才能保证个人目标融入组织目标,为公司创造更高的价值。

与企业流程优化相联系的是处于流程各节点的岗位权责的分工体系规范的建立。在许多企业里(特别是管理较为薄弱的民营企业),工作分析的工作基本是片空白,至多只有一个泛泛的岗位职责的描述。

但是如果始终停步于或者纠结于战略先行,就会阻碍绩效管理体系的建立。绩效管理体系的构建是一个管理方式和方法改变的艰难过程,从绩效考核转变为绩效管理,对于管理者和员工来说都必须实现超越和转变。

明晰责任分工是企业实施绩效管理的前提,一个简单的基本道理是:不该一个人做的事情却要考核他,他肯定不满意;一个不知道该谁作的工作,考核到谁头上谁都会不满意,不满意的结果就是矛盾、不满和抵制。所以,企业实施绩效考核的前提是在流程优化的基础上进行工作分析,明确的工作分工和责任分工,制定各岗位的职位说明书,从而使绩效管理在对每个人或每个团队的工作情况与业绩进行评价、比较和奖惩时,做到有据可依,公平、公正,达到激励个人、促进工作的目的。

一个企业的绩效管理体系完善与否取决于很多的因素,比如:

五:谁该对绩效管理的失败负责?

1.高层管理者的管理意识和对绩效管理的认识程度;

绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革,它需要最高管理层不断地支持和帮助,人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。但是,在许多的企业里,绩效管理的任务却全部被划归人力资源部,而其它管理者却根本不去关心绩效管理。这种情况下,人力资源部也不得不因工作任务繁重,疲于应付,最后草草收场,考核表格收齐封存完事。

2.中层管理者能否从单纯关注目标、关注业务转向关注员工和帮助员工不断改进;

因此,当我们反思绩效管理困境的时候,我们需要清楚地回答:作为高层管理者,你是否已经真正地、持续地对绩效管理给予最大的支持?作为各部门主管,你是否认识到自己才是考核的主体,你是否为下属及部门的绩效提高作出最大程度的努力?如果回答是否定的,那么,高层管理者首先要为绩效管理失败负责任,其次是各部门主管,最后才是人力资源部门。

3.基层员工能否承担自我管理的责任、积极看待绩效管理并不断改进。

六:企业是否已经为推行绩效管理做好了宣传贯彻的准备?

这些都不是能够一蹴而就的,都必须经过一个漫长的不断推进的过程。有很多企业对这个过程认识不足,过于乐观,想一步进入战略性绩效管理的状态,但往往得非所愿。

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻,绩效管理同样不例外。

最后,当我们把“战略”与“战略状态”、“绩效管理”与“战略性绩效管理”的基本概念厘清之后,我想关于没有明晰的战略是否可以推行绩效管理这个问题的答案也就不言而喻了。

必要的培训不可忽缺,要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受,才会配合经理做好绩效工作,做好绩效计划和绩效沟通。让各部门主管明白对自己的好处,他们才愿意接受、参与和推动。因此,在正式实施绩效管理之前,必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训,这个工作万万不可省略。

七:绩效沟通能否持之以恒地执行并达到目的?

当我们认同绩效管理是一种理念与哲学时,绩效管理就不仅仅只是对员工的业绩做出科学的评估了,它还能够帮助企业与员工改进工作方法、提高工作绩效,达到共同提升的目的。所以,绩效管理实施并不是得出书面评估结果就万事大吉了,而要更加强调绩效管理过程中的沟通,在沟通中提高绩效。

八:考核结果达到最大化地激励员工的目的了吗?

绩效考核结果要有明确的应用,如加薪、奖励、升迁、调岗、降级、罚款、开除和辞退等。结果应用要合理且要快,才能够达到有效激励的目标。

绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵:一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现,不管是个人奖金还是职位的变动,否则的话绩效考核将难以实现激励作用;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。例如,如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩,但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大,这样绩效考核与薪酬体系的结构就没有达成一致性,其最终的实施效果也将必然会大打折扣。

九:持之以恒地执行绩效管理制度的概率有多大?

绩效管理作为一种理念与哲学,需要长期持之以恒地宣导、培训与推行,但由于国内企业对于绩效管理的误导,以及绩效管理的实施对企业基础性管理的严格要求,加上推行过程中所必然遇到习惯势力的巨大阻力,使得许多企业难以始终如一、坚定不移地将绩效管理推行下去。

正如我们在前面提到的,绩效管理对于建立企业整体绩效观念,提升企业与员工个人的共同绩效的重要性,是无论怎么强调也不为过的。如果企业能够坚持不懈地并且成功地将绩效管理中的理念与工作方法应用在公司整个机构中,持续推动飞轮朝同一个方向旋转继而逐步逐圈地积累起动量,企业将最终通过持之以恒的积累而实现突破。

十:企业是否建立了高效的“绩效文化”?

一个企业绩效管理体系要得以有效运行,必须有一种绩效导向的企业文化氛围,它注重绩效,它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚,告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么,这样绩效考核推行起来就顺畅得多,这在《绩效。剑》中有更多相关内容的论述。

高绩效团队的10大标准:

  1. 凝聚力:团队的成员是否都具有较强的团队意识,是否愿意和其他成员合作

2. 多样性:团队的成员是否具有完成团队目标所需要的多样化的背景,保证丰富性

3. 一致性:团队成员能否朝同一的目标并按照统一的计划来行动,发挥合力的效果

  1. 互补性:团队成员之间能否实现彼此能力和领域的互补,

  2. 稳定性:团队成员及整体,能否保持良好的稳定性,不易出现较大的不利变动

  3. 应变性:团队能否在不同的状况下呈现出灵活的反应方式

  4. 创新性:团队及成员是否有较高的创新思维和能力,能有效的对现状进行改变

  5. 效率性:团队内部是否能有高效率的内部沟通与协作

  6. 成长性:团队及成员都有较大的提升空间和潜力,并呈现出良好的成长态势

  7. 问题解决性:团队是否能够有效的解决所面临的问题

附录:阿里中供铁军绩效管理

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