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后市场服务不仅是企业重要的收入和利润来源,

2019-11-20 20:01

工程机械代理商企业如何打造核心竞争能力

//www.lmjx.net 2009-7-31 9:08:26 中国路面机械网 伴随着中国经济多年的持续增长,中国工程机械行业也迎来了近十年的黄金发展期,与此同时工程机械代理商也取得了不俗的业绩,部分代理商企业逐渐由小作坊成为大型集团公司。

但是在这种刚性需求的拉动下,很多品牌代理商忙于应付市场订单,几乎无暇思考究竟企业是如何成长的,现在的核心业绩增长点在哪里,未来的核心业务将是什么等问题。部分优质品牌代理店在局部地区更是以坐商的姿态,等待着客户的订单,接受着来自制造商的一个个嘉奖。

2008年年初,当很多代理商满怀激情的制定全年业绩增长率目标的时候,未想到华尔街的风暴会吹的整个行业瑟瑟发抖。2009年年初,所有代理商在对中央4万亿投资充满期待时,更多考虑的是企业如何渡过寒冬。

受下游产业制约性强、融资能力差、服务力量有限、销售模式单一、优秀人才短缺,现金流有限,这些特点几乎是所有代理商共同具有的,究竟如何降低风险、度过寒冬,成了所有代理商企业不得不面对的问题,如何“突破瓶颈,打造企业核心竞争能力”逐渐成为工程机械代理商行业思考的关键课题。

提到核心竞争力,“名牌产品代理权”几乎是大家最先想到而且不得否认的核心能力之一。优良的产品品质、低故障率、低耗能、高附加值等特性是所有“名牌产品”取得成功的关键原因。拥有“名牌产品”代理权的企业,在市场刚性需求的拉动下多数已经远远超越拥有二三线品牌代理权的企业。但是分析2009年上半年的行业报表,可以发现部分把掌握“名牌产品代理权”作为企业核心优势,有很强“品牌依赖性”的代理企业销售业绩明显下滑。可以看出“名牌产品代理权”的抗风险能力已经越来越小,加之行业利润整体下滑的趋势越来越明显,竞争品牌层出不穷,客户需求越来越多样化,我们可以断言拥有某个或某几个“名牌产品代理权”已经不能成为代理商在市场上制胜的决定性要素。

在思考打造工程机械代理商核心竞争能力时,另一个会首先进入人们大脑的概念是“提升服务能力”。当工程机械行业逐渐发展成熟,整机利润持续被压缩的时候,参考欧美和日本的经验,多数工程机械代理企业以及制造商都会提出“打造服务品牌,提升服务能力”的大旗,甚至提出提升公司后市场的整体服务能力的构想。但是“打造服务品牌,提升服务能力”,不可能仅仅是提出一个服务口号和理念,打造一个服务团队那么简单。经过近10多年的高速发展,目前市场上的工程机械保有数量巨大,包括国内最优质的代理商在内的大部分代理商企业都在疲于应付保内维修服务,且因为中国工程机械作业环境较为复杂,机器故障频发,提升服务能力具有先天的限制因素。其次提升服务能力的另一个关键限制因素是配件供给,因为工程机械是高度资金密集型行业,加之很多设备采取分期付款的销售方式,代理商企业融资能力又相对有限,那么代理商建立庞大、全面的配件库存系统在资金占用以及库存命中率和库存周转率等方面都存在很多现实问题,特别是一些销售网点、办事处库存能力更是有限,而大量的工程机械的作业现场在矿山、建设工地等地方,配件的物流成本较高,运输周期也较长。工程机械客户最大的担忧就是设备停机,因为代理店服务力量有限,定期跟踪服务不能保证,设备停机时配件不能及时供应已经成为行业的普遍现象。再次维修服务人员的培养也是企业提升服务能力的主要瓶颈,工程机械行业的维修服务人员培养不同于汽车行业,第一,因为工程机械行业在中国真正爆发式的发展也就是10余年,而且客户群较为集中,维修服务人员的群众基础本身就不是很广泛,汽车等大众消费品维修服务门店遍及大街小巷,很多学技术的工人在一个门店当几年学徒就成为成手,可以进行基本的修理服务,而工程机械行业则不具备这样的群众基础。第二,工程机械行业各厂家,特别是一些优势品牌都在为保护其市场占有率研发一些独有的技术和部件,一个维修工很难掌握各品牌、各机种的维修技能,技术和部件的壁垒成为工程机械行业人才培养的另一个制约因素。第三,目前国内高等教育机构、中等技术学校鲜有专门针对工程机械行业维修与管理的专业与学科,维修人员的培训主要集中在代理商企业内部及部分专职培训机构,维修服务人员培养缺乏社会保障体系。第四,虽然从长远来讲维修服务队伍的壮大,将为企业竞争力的加强提供明显的利好,但是所有工程机械代理店都不得不考虑短期资金投入和人力成本的问题。无限制的扩大服务队伍从企业经营管理的角度来讲是不现实的,而且维培养修服务人员,代理店需要投入大量的师资、经费、设备开展长期的工作,这除了短期劳动力成本直线增加外,服务力量的形成也需要一个长期的过程。

当然“提升服务能力,打造服务品牌”从长远的角度来考虑必将成为工程机械代理商企业取得竞争优势的关键要素,但是从短期来讲这恐怕仅能做为一种战略思考,而不能很快形成核心竞争能力。

那么工程机械代理商的核心竞争力形成最直接的表现是什么呢?如何来打造核心竞争能力呢?核心竞争能力究竟是什么?

后市场服务不仅是企业重要的收入和利润来源,逐渐成为工程机械代理商行业思考的关键课题。工程机械代理商作为营销与服务型企业,用行业指标来描述,核心竞争力形成最直接的表现就是占有率的提高,占有率的提高意味着市场份额的提升,利润的增长,企业综合业绩的提高。

究竟应该如何打造工程机械代理商的核心竞争能力呢,有学者在分析这个问题时旁举海尔的例子,认为海尔是在中国家电行业大打价格战的时候形成鲜明的服务能力并最终成为行业领袖,世界领先。从现象的角度讲的确如此,但是需要我们工程机械行业代理商认真思考的是,海尔为什么能够按时提供装机服务、及时提供维修服务、耐心提供技术咨询、礼貌提供全程服务等一系列问题。一言以蔽之,需要公司内部进行资源整合,各个环节紧密配合,在固定的流程下进行作业,才能达到这样的标准。国内工程机械行业代理商的标杆企业背景恒日工程机械有限公司董事长杨驰升曾提出一个鲜明的观点,“占有量的提升不只是业务员的功劳,而是公司管理的结果”,他强调,“提高占有率是要提高业务员的能力,提高业务员能力就要提高管理业务员的能力,提高业务经理的能力。提高业务经理的能力就是要提高公司系统管理的能力,要实现公司的资源整合的能力。”

参考海尔和北京恒日工程机械有限公司的例子,笔者通过对国内多家优质工程机械代理商企业的研究发现,这些企业拥有的核心竞争能力各不相同,大致包括代理优质品牌、强大的营销能力、优秀的服务能力、进入区域市场早形成的品牌影响力、优秀的营销模式等等。笔者同时发现,几乎所有企业核心能力明显形成,公司取得跨越式发展的拐点都出现在公司强化综合管理能力时期,这个时期或加强职能管理,或理顺组织关系,或加强内外协同,或进行高层管理者岗位调整。总之我们发现公司核心竞争能力的形成除了和公司战略制定有关外,优化企业综合管理,进行资源全面整合是关键因素。

笔者经过对工程机械代理商行业多年的研究,探索出一套在企业形成核心竞争能力过程中具有重要意义的“贴近市场的内部管理体系模型”,这套体系是以客户需求为出发点的强化公司内部资源整合能力的较为符合当前工程机械行业发展现状的综合系统。这样一套体系的核心要素有三个,第一是客户需求导向,第二是内部资源整合,第三是这必须是一套体系。

一、客户需求导向。从传统营销到现代营销大致经历了三次转变,第一次是商品短缺时期的从客户有需求但市场无供给到产什么销什么的转变,第二次是物产极大丰富时期的产什么销什么到客户需求什么销什么的转变,第三次是从客户需求什么销什么到不仅满足客户购买需求而且提供增值服务的转变。“贴近市场的内部管理体系模型”所说的“客户需求导向”是不同于这几种模式的新的客户导向模式——如何满足客户的客户需求,笔者将它定义为营销模式的第四次转变。比如某个代理店将挖掘机卖给一家施工企业,从一般意义上的客户需求导向上来说,我们要重点研究客户的施工类型,作业环境,机型需求,附属件要求,这样有针对性的为客户提供最优的产品组合。但是“贴近市场的内部管理体系模型”所讲的客户需求导向是需要研究客户的客户的需求。本例中代理商要考虑客户的甲方对工期的要求,对作业效率的要求,对工程质量的要求等等。在考虑清楚客户甲方的基本要求基础上进而研究客户要满足他的甲方要求所应提供的保障,比如客户甲方对工期要求严格,那么客户就必须保证不停工,机器维修保养及时不停机,施工现场人员管理严格不出现事故,与甲方就施工的流程沟通顺畅等。接下来研究代理店能为客户为他甲方承诺的这些保障提供何种支持,比如说客户不停工保障,代理店可以提供如下支持:提供备用机、索赔及时、先行赔付、服务人员定期走访、零配件供应及时、提供机手培训、开通24小时服务热线等等。当然这些支持并不是为所有客户全面提供,比如提供备用机,如果不分客户大小和重复购买能力,只要客户出现停工就提供备用机恐怕企业的现金流很快就会枯竭,所以为客户提供何种支持还需在对客户详细分级的基础上进行分析。为了说明这个问题,再举一例。比如某代理商将装载机卖给某在街边揽活的散户,这个客户一定时期内重复购买的可能性不大,但长远仍有购买潜力。那么首先研究此客户的客户的需求。客户的客户需求是对提供租赁服务的人员资信要求较高,要求机器驾驶员能力过硬,可以在较短的时间内完成工程,能够提供夜间作业等等。那么该客户要满足他的客户的这些需求需要提供必要的保障。比如满足他的客户要求夜间施工的要求,客户要保障有个替班的司机,机器24小时持续作业、夜间作业安全。接下来就是研究代理店能为该客户对夜间施工的保障提供哪些支持。比如说有个替班司机或替班的装载机,代理店可以利用手中的资源为客户介绍一个装载机操作手

总之,这种以客户需求导向的模式就是为客户提供一对一的营销服务,特别是为一些具有重复购买可能的大客户和潜在购买客户提供针对性的营销服务。

二、内部资源整合。要为客户提供保障他的客户需求的支持,就需要动用公司各类资源,这些资源可能会涉及到整机、配件、维修服务、人、财、物、信息、工厂、行业、法务、行政、市场、策划等各部门和领域。要想调动各部门、各组织为不同客户服务就需要对公司所有资源进行整合。整合的前提是盘点,公司需要组织专门的力量对公司实际具有的所有资源进行系统、全面的盘点和分类,在此基础上根据为每个客户或每类客户提供的支持进行必要的整合。但是任何一个公司的任何一个部门都需要完成其本质工作,要想让各部门都倾力为“销售”服务,如果没有科学的激励机制和组织设置是很难实现的。比如法务部门,其本质工作就是逾期款清收,法务事务处理以及债权管理,让其直接面向客户并提供法务方面的支持必然要增加工作负担和工作成本。如何理顺这种关系,使得各部门在适度合理的增加工作成本的情况下为客户提供支持,就需要建立一套完整的体系。

三、一套体系。要让各部门在一套完整合理的体系下直接为客户服务,首先要理顺组织关系,健全组织构架,特别是在组织管理上保证不要形成职能、业务、服务三条线,这样在高层分工上就要进行必要的调整,尽量保证主管副总能实现跨职能领导。其次各部门与企业以及各部门之间年初要签订全年绩效任务契约,绩效任务契约要保证权责利的统一。第一步企业年初要为各部门下达全年任务,明确各部门的责任,并配给相应的权利,并制定科学的应得的利益。其次各部门之间特别是职能和业务部门之间也要签订绩效任务契约,各部门之间互相委托全年责任,并制定合理的应得利益赏罚机制。这样就可以保证各部门能形成一个有机的整体,为客户提供支持。

这套“贴近市场的内部管理体系模型”以客户的客户需求为出发点,以支持客户为其客户提供保障为目的,对公司资源进行全面整合,能将企业所有资源以及部门形成合力,为企业核心竞争能力的形成创造优良的环境和条件。

另外任何一个企业核心竞争能力的形成除了需要进行科学的战略规划之外,最主要还是要依托公司的优势资源。而“贴近市场的内部管理体系”的三个要素正是实现这一切的基础。

经历10多年的高速增长,突然遭遇产能严重过剩的寒冬,中国工程机械行业规模扩张的增长模式正在遭遇挑战。纵观国外成熟市场,无论汽车还是工程机械行业,除了产品销售收入外,金融和后市场服务也成为相关企业重要的收入来源。后市场服务不仅是企业重要的收入和利润来源,还在很大程度上缓解了周期性行业的大起大落。今天,中国市场已经有超过500万台的工程机械存量,后市场似乎蕴藏着一座金矿。但现实中,中国后市场业务的启动非常艰难。同质化竞争使得售后服务几乎无利可图中国是在全球化背景下实施的改革开放,中国制造通过引进技术得以快速发展,其竞争力不仅表现为生产成本的优势,还体现在贴近市场的服务优势,很多产品早期替代进口产品都是以免费的服务来争取客户。生产厂家通过迅速反应弥补早期产品品质上的不足,赢得客户使用的机会、提升产品性能和稳定品质的机会,在获取一定的市场份额和客户依赖度后逐步获得产品定价能力和后市场服务收入。显然,以产品总装和规模见长的中国工程机械行业从产品市场份额到后市场服务并不顺利,目前企业面临两个困境:一是主要核心零部件依然依赖进口,而大部分走代理商渠道的售后服务都留给了代理商,总装企业维修服务的附加值仅仅是零部件采购的差价,利润的大头还是被核心零部件和服务企业拿走了;二是近年来行业竞争激烈,企业产品同质化严重,竞争更多体现在服务环节,降低首付款和延长免费服务成为重要的竞争条款,一些过去三包服务时间为半年的挖掘机、装载机调整到一年。挖掘机国产品牌量产后,开始各种促销大战,包括延长服务期、送配套件、送汽车等。中国产品设备工作强度大,工程设备租金高,一般设备在单个工程项目就可以收回成本,而且此后设备残值与维修服务收入不成比例,客户保养积极性不高,维修服务也就几乎无利可图。再制造”业务缓慢发展一边是严重的资源短缺,一边是大量的老旧设备功能失效而遭淘汰,再制造在节约资源能源、构建循环经济中发挥重要的作用,也为企业后市场服务带来巨大的空间。从1998年中国重型汽车集团有限公司与英国ListerPetter公司合资创办的主要开展发动机翻新与再制造业务的济南复强动力有限公司以来,小松、卡特彼勒、柳工、鼎盛天工、斗山、潍柴动力、三一重工、中联重科以及工程机械代理商利星行、武汉千里马、深圳美鹏等企业都先后成立了再制造业务部门。现实中,制造企业投入再制造最大的障碍是逆向物流问题,同时,再制造设备没有批量,而且销售价格低于新机市场价(通常是同类新机价格的60%),对于擅长于批量制造的厂商来说再制造显然是没有效率的。而且设备的再制造主要是核心功能部件,如发动机、液压系统或变速箱的翻新与再制造,中国还有一些核心零部件不能自制,所以,整机制造商再制造业务拉动的仍然是供应商的利益。代理商距离客户比较近,逆向物流的成本也相对较低,但代理商的业务模式是贸易,其能力更多地体现在市场开拓和客户关系的维护上,缺乏制造经验、体系和相关的人才队伍,而且投入资金量大,投入产出周期长,再制造技术不成熟,一般的代理商很难跨进再制造的门槛。到目前为止,大部分的再制造业务都没有进入盈利阶段,有些企业干脆关闭了这个部门。其中,卡特彼勒、潍柴动力等核心零部件再制造比较整机更容易实施。武汉千里马是再制造业务走在行业前端的企业,公司实施了两期投资,从最初的简单拆卸、清洗和核心零部件更新的单件产品再制造模式开始探索标准化、规范化和流程化的批量化制造路径,以及客户融资方案。深圳美鹏机械选择了利用专业能力低价回收旧设备翻新的模式,在对产品进行力所能及的翻新后再以国产挖掘机一半的价格销售。其他更多的企业还在商业模式上寻找路径,更多模式是制造商与代理商成立合资公司的模式。租赁业务集中度逐渐提升工程机械产业链至上而下形成了零部件供应商—品牌制造商—品牌代理商—设备租赁商—终端使用客户的模式。目前制造商和代理商相对比较集中,而机主和终端客户非常分散,其中,大部分机主都是个体户。2011年以来,市场需求增长达不到设备存量增长的速度,导致很多机主无力偿还货款,大量设备被拖回。据市场反应,目前正常年份销量达到10亿元以上的挖掘机代理商因为设备拖回和以旧换新积压在手上的设备资金达到5000万~6000万元,甚至更高。这样的结果使得存量设备集中度自然提高,迫使代理商寻求将存量设备变为经济效益的路径。一些代理商不得不选择与客户争利的租赁业务。20世纪90年代初期,工程机械行业曾经是一机难求,面对商机企业扩大生产,恰逢1993年国家宏观调控,市场库存突然增加,工程机械代理商也应运而生。而此轮经济高速增长形成了大量的社会库存,2011年以来的经济调整出现的大量设备闲置必然导致大量机主放弃设备,分散的租赁业务趋于集中,除一部分代理商被迫沦落”为租赁商外,也将产生一批以企业经营模式为主的专业的租赁公司。二手设备拍卖引发关注2012年11月18日,几个在工程机械领域名不见经传的年轻人引发了行业的高度关注,这一天,河北徐水突然聚集了500名来自工程机械制造商、代理商、机主以及相关媒体的行业人士,由易极拍卖公司举办的中国首场工程机械无底价拍卖会在这里举行,当天48台设备全部拍出,2013年易极在徐水举行第二次拍卖会,再次吸引了业内的300余人。迄今为止,易极已经在国内举办了5场拍卖会,其中3场是品牌企业的专场。就在易极的创业者们为拍卖会的形式寻求与市场和专业客户更加贴近的商业模式时,观察中国二手设备10年、全球最大的工程机械拍卖公司利氏兄弟终于于2013年4月18日在北京天竺落下了他们的拍卖槌,当天160台工程机械全部成交,参加人数超过1000人。

工程机械“后市场”经营中存在的问题

澳门新濠新天地3559,//www.lmjx.net 2008-8-13 9:14:01 中国路面机械网 后市场这一概念最早由美国汽车公司提出,其原意是指:1美元的汽车被销售,就会产生8美元的相关服务市场,包括汽车的配件供应、汽车改装、维修保养、精品美容和车载电器等。随着市场的完善和发展,后市场的概念被越来越多的行业和领域使用。简言之,后市场是指产品销售后,围绕着产品使用过程中的各种服务。广义地看,后市场不仅是指销售后出现的业务市场领域,而是指产品生产和销售前后所出现的所有业务市场领域。目前,我国企业在后市场经营中存在诸多问题。

1.对“后市场”重视程度不够

现阶段,大多数代理商都把服务定位于整机销售的辅助支持手段,主要开展的服务也基本上是整机保修期内服务。有调查显示,工程机械整机销售在代理商整体销售额中所占比重相对过大,有59%的代理商整机销售额所占比重超过70%,依靠销售服务创造利润的工程机械代理商还是少数。按照国际上通行的说法,后市场所产生的利润与相对的前市场比较,比例大约是7∶3。在美国,后市场服务业被誉为“黄金产业”;在欧洲,后市场也是制造产业获利的主要来源。而目前我国很多企业还不清楚后市场所涵盖的范围,甚至还存在一些理解上的误区,未能引起足够重视。

2.经营模式存在弊端

国产设备代理商在开展服务时常常要面临利润低下的困境,制造商为了提高市场占有率给予代理商一定额度的服务费,在保修期内用于客户的维护、保养及配件供应,而有些国产设备的故障率又比较高,导致代理商入不敷出,缺乏积极性。现行经营模式的不完善,使厂家、代理商和售后服务脱节,导致了售后服务市场发展不充分。另外服务需要高投入,目前,制造商和代理商服务投入的力度还不够。

另外,在后市场中众多品牌没有行业协会自律,缺乏管理,市场呈现自发、松散的状态,网络建设的规范化程度低、稳定性不高。二手设备产权不明晰、价值评估与质量认证无标准、市场管理滞后等原因,也严重制约着二手工程机械交易市场以及租赁市场的发展。

3.综合服务体系不完善

国内企业的产品在技术先进性、质量方面各有千秋,同一细分市场上产品差异化很小,同时又没有从战略高度看到售后服务的重要性,造成投入不足、管理不善等问题。服务体系反应速度慢导致售后服务的及时性差。售后服务人员的技术水平不高影响了故障排除及维修工作效率。因此售后服务这一提高公司及产品品牌形象、获取竞争优势的重要手段不能有效地发挥作用。

4.人才培养机制不健全

工程机械行业的快速发展带来了后市场的机遇,也对技能性人才产生较大需求,但是,从整体上看,在国内工程机械后市场中企业从业人员素质低、专业技术人才缺乏。售后服务人员要从事不同种类产品的售后服务,若专业化程度不高,不仅影响维护保养与维修服务的效率,而且影响公司的品牌树立和市场开拓。

我国目前没有健全的技术培训中心;对人员的技术培训投入不足,培训手段落后;技术培训的计划和课程设置不合理,或者不能适应当前用户的需要。小松投资有限公司自20世纪90年代建立之初就成立了自己的专业培训所,依照日本小松公司成熟的培训体系,根据培训对象的具体情况有针对性地设置培训课程,这些措施为公司业务的持续快速发展提供了有力支持。可见,只有建立健全人才培养机制,获得更多的人力资源,企业才能在后市场的竞争中获取优势。

对于整个工程机械行业而言,进入后市场时代的标志是核心市场从产品转移到服务。合资制造商及外资代理商给中国工程机械行业带来了先进的服务意识和服务理念,提高了客户的满意度。企业应坚持客户至上的宗旨,利用先进的信息技术和数据库资源,进行客户关系管理。企业需要分辨出真正的客户,通过客户细分与客户价值分析划分客户群并进行有效维系,了解变化的客户需求,提高客户满意度与忠诚度,必要的时候争取企业价值链协同,以促进整个行业的共同发展。

企业要将诚信经营奉为第一宗旨,制定合理的价格,提供真诚的服务,赢得用户的信赖,这是稳定并维系客户群的必然途径。工程机械企业要根据自身实力、发展阶段、经营目标以及销售体系建立相应的售后服务体系和售后服务模式。一般来说,完善的售后服务体系应包括售后服务网络、技术培训体系、备件供应体系、售后服务评价及激励机制等。在售后服务体系的基础上加强服务为先的战略意识,加大售后服务的投入,注重不同时期售后服务目标的明确化,提升售后服务部门的重要地位,重视售后服务创新。最终的目标是完善服务策略,形成稳定、有发展潜力,并能够通过口传或广告效应不断扩展的各细分客户群。

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