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伴随着美国和日本先后崛起,共计22个研发项目获

2019-11-08 12:59

三一重起百万现金奖励员工 激发创新活力

分享QQ空间新浪微博腾讯微博QQ微信2016/07/01 10:22第一工程机械网

6月29日,三一重起事业部在宁乡产业园研发报告厅召开研发及降成本项目颁奖大会。三一重工总裁向文波、重起总经理孙新良、营销公司总经理李练文及公司全体研发、工艺、商务人员、17级以上管理干部出席本次大会。会议上公司以百万现金,嘉奖在研发技术创新及降成本项目工作中做出杰出贡献的员工。这次现金奖励不仅为员工带来了震撼,更为大家带来了信心。

三一重工总裁向文波表示,公司此时拿出现金奖励,不仅是为了激发员工活力,更为了表达鼓励创新、深度转型的决心。

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三一重工:泵送事业部百万现金奖励员工

分享QQ空间新浪微博腾讯微博QQ微信2016/06/20 10:39第一工程机械网

6月16日,三一重工在长沙产业园召开泵送事业部研发人员及干部会议。会上,公司以百万现金,奖励研发创新和成本管控等项目。握着手中的钞票,员工感慨土豪了一把,脸上乐开了花。三一重工董事、总裁向文波表示,公司此时拿出奖励,不仅是为了激发员工活力,更为了表达调整结构、鼓励创新的决心。

研发出成果 带来新利润

本次大会,共计22个研发项目获得奖励。其中既有新品泵车、搅拌拖泵等混凝土泵送新产品,压路机、摊铺机等路面机械新产品,还有驾驶室、油缸等核心零部件领域的创新成果,获得认可和奖励。可以说,基于深厚的技术积淀,三一重工对自己的主营产品不断进行升级换代、推陈出新,满足市场需求。

除此之外,环保自卸车、军工及消防领域的研发项目,是本次激励的一个大头。据介绍,为了通过新产品、开发新的市场,创造新的利润增长点,三一重工今年还推出了环保智能自卸车、消防车以及军工领域的新产品。其中,三一环保智能自卸车,是长沙市政府与三一重工合作开发的新品,为长沙市所有渣土车生产单位提供了标准样本。产品一经上市,就获得了行业客户的一致认可。

向文波表示,近年来,工程机械行业不断下行,面对行业困难,三一进一步强调研发创新对于企业解决困难的重要性。一系列新产品的上市,为公司带来新的利润增长点,开拓出新的业务发展方向。他鼓励研发人员再接再厉,再创佳绩。

百万奖励 激发创新活力

本次大会除了奖励项目众多,高达100万的现金奖励金额也令员工为之振奋。当天,向文波表示,公司将继续坚持帮助员工成功的理念,提升每一位三一人的自豪感和财富度。他的话音一落,现场立刻响起热烈的掌声。

向文波也表示,三一重工在此时拿出奖励,不仅是为了激发员工活力,更为了表达调整结构、鼓励创新的决心。他强调,“新时代、新三一”的“新”,不仅在于新的业务,也在于新的架构、新的体制。

据介绍,三一将积极打破原有的层级管理模式,改变体制,加大力度鼓励研发创新,让优秀人才脱颖而出。三一将建立起新的激励政策,以股权激励、利润分红等形式,给予员工切实的好处。而近期三一重工推出的员工持股计划,就是新的激励政策的一部分。

对于公司的这一激励措施和政策,三一环保自卸车项目负责人、湖汽研究院院长张克军表示,他和他的团队备受鼓舞,将以更大的热情投入研发创新,为公司创造更多价值。

(责任编辑:Keyi)

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三一集团国际化稳步提升 1000万绩效奖金提振信心

分享QQ空间新浪微博腾讯微博QQ微信2016/06/24 15:07第一工程机械网

6月22日,三一集团举行了2016年度海外大区绩效签约仪式。会上,公司对2015年业绩完成较好的区域和个人进行了绩效奖励,奖励金额超过1000万元。这是继本月三一重工泵送事业部百万现金奖励科研人员之后,公司再次做出的重大激励举措。对于转型时期的三一来说,这释放的是发展的信心,鼓舞了员工士气。

三一集团国际化水平稳步提升

三一集团在海外的经营以大区制为基础,涵盖亚太、拉美、中东、印度、北非、南非、美国、俄罗斯、欧洲、巴西十个大区。本次激励对象主要包括海外各大区总经理、首代、核心管理人员,激励金额超过1000万。

其中,三一美国、三一印度高管团队因实现了良好的本地化管理,共获得激励200多万元。另外,三一亚太、三一拉美在大区总经理激励排名中位居前两位。

除了奖励外,当天,三一集团董事梁林河与海外各大区总经理签署了2016年度绩效合约。新一轮的业绩比拼由此开启。

据介绍,2015年,三一集团国际化经营水平稳步提升,集团旗下上市公司三一重工实现国际销售收入超过100亿元,占公司销售收入的 44.2%,国际收入占比较去年同期增长 11.9 个百分点。

公司海外市场步入增长收获期,亚太、印度、拉美等海外区域实现快速增长,拉美、亚太、中东、北非、北美、印度等销售大区保持盈利。

三一国际化的总体产业布局分布和“一带一路”区域吻合度高,未来公司将依托“一带一路”战略进一步深耕国际化,通过国际产能合作实现国际化运营模式的升级。

务实经营 加大本地化建设

对于三一国际化未来的发展,三一重工总裁向文波表示充满信心。他认为国际化市场空间巨大,是当前形势下三一发展的希望所在。

基于业绩的分析,向文波也指出了当前三一国际化过程中存在的问题,他提出未来的经营过程中,经营要更加务实,要进一步加强费用管控,同时特别强调了国际化过程中的本地化发展的重要性。

向文波认为,三一美国、三一印度是三一本地化建设的一个典型,尤其是在人才的本地化上。这从当天出席绩效签约仪式并获得奖励的三一印度CEO狄巴克、三一美国总经理艾瑞克身上就可窥见一斑,这两位高管都是三一聘请的当地人。另外,三一印度目前共有超过1000名的本地员工。

当地优秀人才的引进,不仅节约了成本,也带来有新的理念和技术,助推了三一在当地的发展。向文波希望三一的海外团队从人才本地化入手,全面加强本地化建设,真正融入当地社会。

(责任编辑:Yaodl)

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向文波:三一重工告别野蛮生长 迎风向前

www.d1cm.com2013/01/21 09:09来源:中国经营报

多年之后,向文波一定会铭记“硝烟弥漫”的2012:这一年年初,三一重工一个月时间即并购全球混凝土第一品牌——德国普茨迈斯特;这一年,作为行业领军“三巨头”之一,三一重工与同城企业中联重科各种“门”事件层出不穷,杯葛不断;这一年,因为美国风场项目,三一集团拿起法律武器,愤而起诉美国总统奥巴马及美国外资投资委员会,创下美国司法史上“第一诉”;这一年底,三一集团决定将总部由长沙迁至北京,开启第三次创业。

这么多纷纷扰扰,背后都少不了向文波的身影。作为三一集团董事、三一重工副董事长兼总裁,他只能迎“风”向前。

但外行关注“口水”,行业减速和企业如何练内功反而易被忽略。历史上,伴随着美国和日本先后崛起,前述两国的工程机械市场份额均曾一度占据全球“半壁江山”;而后,因应本国项目减少和“新兴大国”的崛起,这一比例开始下调。

正是在此情形下,自“徐工事件”后忙于扩张而相对疏于业内“发声”的向文波,开始借助个人微博指点江山、激扬文字,三一内部也将2012年定义为“国际化年”“内部管理年”的战略转向。

2012年,作为三一重工告别“野蛮生长”的成人礼,内向整合与创新其实才是其能够再次优雅起舞的关键。

制度性“补课”

因为高速增长,员工培训这一块儿实际上被忽略了。比如说研发人员,公司这几年新招了很多应届毕业生,这些人没有实际工作经验,趁这个时机我们安排他们到车间实习,这其实是正常环境下必须要做的,但因为过去几年高速增长被耽误了的工作。

如果谁说向文波等三一高管并不是擅长媒体传播和公关、长袖善舞的人物,估计不少人会觉得难以置信。但事实是,2011年4月之前,三一集团一直未有使用公关公司的习惯,这使得向文波与媒体的接触更多是接受采访、出席活动,与企业家圈子交集不多。每次三一“有事”,尚未见得哪位传媒高层、舆论领袖出来为其“站台”。

可2011年,三一重工上市已经8年,当年公司的营业额逾500亿元。即便三一重工身处工程机械行业,产品营销更多属于B2B范畴,但企业规模大了,与外界的联系千丝万缕,企业内部任何的风吹草动都不可能不引人关注。

正是在这样的情形下,早在2011年年底即将2012年定为公司强化管理、向国际化进军的战略转向年,向文波们仍然并未意识到一场“裁员门”风波已经在酝酿。

2012年年初,包括大象中国员工抗议被三一收购、并购“路条”存争议、三一可能裁员数千人等负面消息此起彼伏地见诸报端,这对于刚刚一举并购了德国大象正沉浸于喜悦中的三一高层来说,无疑像甜点用完后发现盘子底飞出数只“苍蝇”,恶心之外,怎样解释和应对明显缺乏章法。

半年多后的2012年底,向文波通过微博对媒体透露的信息表明,他参加媒体年会时,一位采写过三一“裁员”的记者向其解释了报道中的“误会”,向文波因此与其“相逢一笑泯恩仇”。而在2011年年底采访中,他即坦承,三一重工过去包括中国的工程机械行业经过连续多年的高速增长后,“需要沉淀下来,好好抓一抓内部的企业管理”,包括管理跟素质的培训、产品质量的提升,就像“打仗一样,你打了一场大的战役后是需要休整的,你不可能持续每年都保持百分之几十的增长”。

事实上,正是因为这些内部培训和“调岗”等企业的“制度性补课”动作,让一些三一员工选择离职,并进而被放大。

“实事求是地讲,处在经济宏观调控时段,你抓紧做一些基础性工作,比如说对员工进行培训,无可非议。过去几年来公司高速增长,员工近乎翻倍增长,2009年员工才两万多人,现在是五万多人。因为高速增长,员工培训这一块儿实际上被忽略了。比如说研发人员,公司这几年新招了很多应届毕业生,这些人没有实际工作经验,趁这个时机我们安排他们到车间实习,这其实是正常环境下必须要做,但因为过去几年高速增长被耽误了的工作。”向文波说,“可有员工不接受,认为是惩罚性安排,我硕士研究生怎么能去当工人、怎么能去干工人的活,他们就受不了,说这是公司有什么目的。”

此外,三一自创业开始,一直将售后服务放在特别重要的高度上,希望“穷尽一切手段将服务做到无以复加的地步”,但随着公司规模不断增大,怎样进一步激发一线营销队伍的能动性和创造性,“让听得见炮火的人做决策”成为重要议题。而借鉴卡特彼勒等全球领先企业做法,代理制成为必然举措,基于此,三一重工原有的数千名营销人员随着各省服务子公司“转制”出去,也造成三一员工数量减少。

当然,2012年三一到底减员多寡,尚需三四月才发布的2012年报予以确认,但翻开三一发展史不难发现,如果说2012年前,三一的发展更多以强调服务质量和研发投入为驱动,其2012年之后的发展更多需要靠国际化和制度的精细化做支撑。

“中国质量协会2011年7月第一次发布工程机械用户满意度调查,三一在14大类产品中占据8项第一、4项第二,正是因为用户认可。年景好时,企业都会抓紧扩张、抢收抢割,相对忽略了内部管控;而年景不好,从内部总结经验、完善管理制度,提升员工素养,为下一个经济周期储备力量。”向文波说。

三一重工某中层告诉记者,2012年,公司管理上更为关注“一强”“两化”“三优”和“三建控制”(成本控制、逾期存货与风险控制、投资节奏控制)。

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(责任编辑:Alley)

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  • 向文波 三一重工 国际化
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